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Transformación digital y cultura corporativa

La cultura organizativa es probablemente el factor más determinante a la hora de conseguir que la transformación digital de una organización sea un éxito. Puede funcionar en los dos sentidos, como acelerador o como barrera. En este artículo explicamos como la clave para el éxito de un proceso de transformación digital, es que los líderes de las organizaciones sean capaces de crear espacios dentro de la organización donde la cultura sea la adecuada para acelerar la transformación en su fase de desarrollo, y más tarde de utilizar la cultura predominante para implantarla.

Tipos de cultura organizativa

Aunque académicamente existen muchos modelos para tipificar la cultura de una organización, vamos a destacar dos de ellos. El primero, el de Charles Handy y sus cuatro estructuras del poder, es posiblemente el más conocido en el mundo empresarial y también uno de los más veteranos (1993). El segundo, el de Herzog and Leker, el del marco de valores competitivos, es mucho más reciente (2010) y ha sido objeto precisamente de análisis en cuanto a su relación con la capacidad que tienen las organizaciones para innovar.

Una misma organización puede aplicar distintos tipos de cultura a partes diferentes de la organización, en función de los objetivos e intereses estratégicos de la misma. Esta es la clave para un proceso de transformación digital.

Charles Handy y sus cuatro estructuras del poder

Charles Handy, propuso en 1993, un modelo que identificaba cuatro tipos de cultura: “Enfoque al Poder”, “Enfoque al Rol”, “Enfoque a la Tarea” o “Enfoque a la Persona”. Es bien conocida la metáfora de Handy en la que utiliza el nombre de dioses griegos para ilustrar cada uno de sus tipos (Charles Handy’s Gods of Management).

Cultura enfocada al poder (Zeus)

De acuerdo a Handy, una cultura enfocada al poder, podría representarse mediante una “tela de araña”, en la que el control se extiende a través de la tela desde el centro hacia el resto de la organización. En este tipo de culturas, la burocracia y las reglas suelen tratar de mantenerse al mínimo. La base de las decisiones es política y se fundamenta más en la persuasión que en una base racional. Con todo esto, la cercanía al poder central, al fundador, al líder, marca la capacidad propia de influir en la organización.

Ejemplos de organizaciones: emprendedores, start-ups.

Cultura enfocada al rol (Apolo)

Típica de organizaciones muy estructuradas en la que los empleados cuentan con autoridad suficiente para desempeñar determinados tipos de tarea y en la que se les ofrece seguridad en su desempeño. Es típica de organizaciones burocráticas dirigidas a realizar eficientemente tareas repetitivas y evitar errores. Esta cultura se fundamenta en la lógica y la racionalidad, y normalmente tiene sus pilares en áreas concretas de experiencia. Suele ser la cultura típica en departamentos financieros. La base de las decisiones suelen ser los procedimientos y las reglas.

El inconveniente de este tipo de organizaciones según Handy es que suelen ser lentas para reconocer la necesidad de cambio, y una vez que se reconoce, suele tomar mucho tiempo implementarlo. Por esta razón, este tipo de cultura suele funcionar bien en grandes organizaciones, con un trabajo predecible y en un entorno estable.

Ejemplos: grandes organizaciones con procesos asentados, departamentos financieros o cualquier otro departamento con un alto grado de profesionalización.

Cultura enfocada a la tarea (Atenea)

Orientada al objetivo (al proyecto, a la tarea) suele presentarse en organizaciones donde los individuos trabajan como un equipo, el poder se delega en función de la experiencia y las competencias de cada uno, y solo cuando es necesario. Su representación sería una “red” en la que gran parte del poder y la influencia se encuentra en los nodos de la red. El énfasis de este tipo de organizaciones es cumplir con el objetivo, buscando reunir los recursos y las personas adecuadas en la organización para ello. Una vez alcanzado el objetivo es normal que los grupos se disuelvan.

Normalmente, es la cultura preferida tanto por parte de ejecutivos en niveles medios, como por parte de nuevos entrantes en la organización, ya que tanto para unos como para otros, les sirve para ampliar o desarrollar sus propias competencias.

Ejemplos: empresas de consultoría, especialmente tecnológica; departamentos de I+D+i, de innovación; proyectos de I+D+i o de desarrollo de negocio.

Cultura enfocada a las personas (Dionisos)

Es una cultura inusual que aplica a organizaciones en las que las personas se sienten claramente superiores a la organización en la que están empleados. La organización alcanza sus objetivos en tanto una masa crítica de empleados se alineen con los mismos. Normalmente, cualquier sistema de control es complicado, salvo que sea aceptado de forma mutua tanto por la organización como por el empleado, ya que los empleados pueden conseguir un empleo alternativo de forma sencilla gracias a su especialización.

Ejemplos: centros especialmente cualificados de I+D+i, universidades o departamentos de investigación.

Herzog y Leker y su Marco de Valores

Herzog y Leker, propusieron en 2010, su Marco de Valores para identificar distintos tipos de cultura organizativa. Su clasificación utiliza dos ejes: el primero, se basa en distinguir si la organización se orienta a conseguir la estabilidad, el orden y el control, o por el contrario promueve la flexibilidad y el dinamismo; el segundo eje distingue entre si el objetivo de la organización es conseguir la integración y la unidad de criterio dentro de ella, o bien promueve la competencia y la orientación hacia el cumplimiento de objetivos externos.

En función de estos dos ejes, el modelo del Marco de Valores Competitivos identifica cuatro tipos de cultura organizativa: “Cultura Jerárquica”, “Cultura de Mercado o Competitiva”, “Cultura de Clan” y “Cultura de Adhocracia”.

Cultura Jerárquica

Los procedimientos gobiernan lo que los empleados deben hacer. Los líderes con mayor éxito son aquéllos que cuentan con buenas competencias en organización y coordinación. Las preocupaciones a largo plazo, son mantener la estabilidad, la predictabilidad y la eficiencia. Las políticas y las reglas de la organización animan a mantenerse como una unidad.

La principal crítica a este modelo es que el orden y el control, pueden minar la creatividad y la innovación.

Ejemplos: grandes organizaciones con procesos asentados, departamentos financieros o cualquier otro departamento con un alto grado de profesionalización.

Cultura de Mercado o competitiva

Lo más importante es no confundir “Mercado” con marketing o con enfoque al cliente. Se utiliza este término para representar que la propia organización funciona como un “mercado” en sí misma, en el que sus partes compiten entre sí para lograr un determinado objetivo. Es el modelo más agresivo, en el que a los empleados se les anima a conseguir objetivos muy ambiciosos, y en el que su rendimiento se controla estrechamente y es castigado o recompensado inmediatamente. El énfasis de este control tan directo es pensar que conduce a que el individuo se oriente a conseguir batir sus propios objetivos, y por tanto hacia el éxito de la organización.

La principal crítica al modelo es que fomenta los logros individuales y puede promover la deshonestidad y un incomfortable (e improductivo) ambiente de trabajo.

 

Ejemplos: organizaciones con unidades de negocio o estructuras comerciales claramente diferenciadas que compiten entre sí por los recursos de la propia organización.

Cultura de Clan

Se parece a una organización familiar. Los objetivos se basan en la cooperación entre los empleados de la organización, que se mantienen unidos ya que comparten unos mismos valores. Características de este tipo de organizaciones son el trabajo en equipo y promover el compromiso del empleado. Este tipo de cultura empodera a los empleados, anima su participación y su propio desarrollo profesional. Los líderes se consideran mentores o incluso figuras paternales. El compromiso suele ser alto, centrado en el beneficio de la lealtad en el largo plazo.

Como crítica de este tipo de organizaciones, que el tratar de conseguir el consenso puede desanimar las ideas o iniciativas que no son aceptadas por la mayoría.

Ejemplos: universidades o departamentos de investigación.

Cultura de Adhocracia, o de democracia “ad hoc” (a medida)

El término Adhocracia es lo opuesto a la burocracia. Se considera que se trata de una tendencia en crecimiento. Es la cultura más asociada al cambio desde la era industrial a la era del conocimiento. En este tipo de cultura, se da por hecho que la organización debe reinventarse a sí misma, de forma que se crean estructuras para ello, normalmente de forma temporal y ligadas siempre a un determinado objetivo. A diferencia de la cultura jerárquica o de mercado, no suele existir un poder central o una relación de autoridad. En su lugar el poder fluye de una persona a otra en función del problema a afrontar. El énfasis se pone en la individualidad, en la toma de riesgos y en la orientación a aportar valor al cliente y a la organización.

Como crítica de este tipo de organizaciones, que la falta de un liderazgo exitoso puede conducir a un entorno caótico en el que las responsabilidades no estén bien definidas y las tareas queden incompletas.

Ejemplos: proyectos internos de I+D+i o de desarrollo de negocio.

Cómo promover la transformación digital a través de la cultura organizativa

En primer lugar, hay que tener en cuenta que innovar en general, o la transformación digital, en particular, es un proceso que implica dos grandes fases: (1) el desarrollo de soluciones innovadoras; (2) la implantación de dichas soluciones dentro de la organización.

La cultura adecuada para el desarrollo de soluciones innovadoras, no suele ser la más eficiente para conseguir que la organización las adopte como propias. La organización debe aplicar una u otra cultura dependiendo de la fase del proceso

En función de en que fase queramos poner el foco, existen culturas organizativas que van a resultar más convenientes. Por ejemplo, para fomentar el desarrollo de soluciones innovadoras, probablemente el entorno más favorable son “Culturas enfocadas a la tarea” (Handy) o “Culturas de Adhocracia” (Herzog y Leker). Esto quiere decir que los equipos humanos a cargo del proceso de transformación digital en su primera etapa deben de promover el individualismo, la toma de riesgos y la orientación a aportar valor, y consitituirse sobre la base del “expertise” de cada uno de sus miembros. Para muchas organizaciones que son muy sólidas en otras culturas, la mejor recomendación en el corto plazo es el desarrollo de proyectos interdepartamentales, y en el largo plazo sería crear un nuevo departamento desligado del resto y orientado específicamente a la innovación (ej. departamento de transformación digital, de desarrollo de negocio, de I+D+i), manteniendo reglas y estructuras diferentes para este departamento del resto de la organización.

En el largo plazo, las dos culturas deben de convivir dentro de la organización, creando espacios para que la cultura minoritaria pueda sobrevivir y desarrollarse con éxito.

Sin embargo, es en la segunda fase del proceso (la implantación) cuando la cultura predominante de la organización puede entrar en juego con gran éxito. Una cultura jerárquica potente (Herzog y Leker) o basada en el poder (Handy) puede ser el mejor aliado para conseguir que la innovación se asimile y difunda dentro de la propia organización.

Errores a evitar

En línea con todo lo anterior, estos serían algunos errores a evitar:

  • Embeber el proceso de desarrollo de soluciones innovadoras dentro de la cultura principal de la organización, si está no está enfocada a la colaboración, al especialista o a la tarea. Una cultura enfocada excesivamente al control y al orden, o en otro sentido al consenso y la unidad, socaba la creatividad y la aportación individual.
  • Tratar de implantar la innovación desde culturas minoritarias en la organización, o con argumentos “blandos” que animen al auto-convencimiento de los empleados o a su conveniencia para hacer uso de las nuevas soluciones. Probablemente, la inercia a no cambiar, el sobre-esfuerzo necesario y los riesgos de hacerlo, castigados por la cultura predominante, serán un obstaculo para su puesta en marcha.
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