¿Hace cuánto dejastéis de ser indispensables?
Si tu empresa, tu negocio, se ve sometido cada día a más presión en precios y márgenes, y el control ha escapado de tus manos para ir a las manos de los Clientes, tal vez es debido a qué habéis dejado de ser indispensables para vuestros Clientes.
Bueno, todos conocemos negocios que claramente mantienen este control: Apple, Zara, Nespresso, … son marcas que apasionan a sus Clientes, que consiguen una gran fidelidad, …
Pero, ¿por qué? porque estas marcas se diferencian de las demás, porque aportan un valor distinto y único desde los ojos de sus Clientes, que las hace deseables, incluso indispensables. En una palabra, estas empresas tienen estrategia.
Recordando los viejos y buenos tiempos
Normalmente, todas las empresas asentadas con una larga trayectoría tienen en común que hubo un momento en los inicios de su historia, en que dieron con una clave importante para competir en sus mercados (un servicio que sólo unos pocos o nadie más ofrecía, un conocimiento especial en un área concreta, unas instalaciones o capacidades únicas, …).
Una buena forma de reconectar con la estrategia, es reflexionar sobre cómo fueron estos viejos y buenos tiempos, cuáles eran las diferencias que hacían que nuestra empresa y nuestra oferta, resultara tan interesante para los Clientes. Esto es lo que llamamos en estrategia, nuestro posicionamiento y nuestras ventajas competitivas.
¿Y cómo habéis acabado aquí?
Por supuesto no hay un caso único, pero si podemos asegurar que la mayoría de las empresas debilitan gravemente su estrategia cuando sufren lo que se llama la trampa del crecimiento.
Vamos a tratar de entender este fenómeno con un caso. Imagina una empresa tecnológica que en su día, fue la primera en poder ofrecer un producto atractivo, diferente y propio en un mercado que estaba limitado geográficamente (da igual que hablemos de un software de gestión especializada, o de un servicio de desarrollo de páginas webs en los primeros tiempos, …). Esta diferenciación, y el atractivo de la empresa, probablemente bastaron para que la organización generara un beneficio y creciera. A buen seguro, el éxito en su sector atrajo a nuevos emprendedores u otras empresas tecnológicas a competir también en su mercado.
Seguro que llegó un momento, en que la entrada de competencia, hizo que vender su producto ya no fuera tan sencillo. En ese momento, nuestra empresa en cuestión tuvo que tomar una gran decisión, ¿cómo seguir creciendo?
Normalmente, cuando llega ese momento, las tentaciones están a la vuelta de la esquina. Siempre parecen existir servicios complementarios que encajan cómodamente con nuestras capacidades, ¿por qué no ampliar nuestra cartera de productos y vender los que ofrecen otros competidores?, a fin de cuentas estamos hablando de tecnología, ¿no?, o ¿cómo no atender a lo que nos piden nuestros Clientes, aunque tenga poca o ninguna relación con nuestro producto original?, se trata de dar servicio, ¿no?.
Unas y otras decisiones, nos conducen a debilitar nuestro posicionamiento, a difuminar nuestra imagen en la mente de los clientes, y convertirnos en un competidor más del mercado. El problema se agudiza porque todos los competidores suelen seguir el mismo camino. De esta forma, se llega a lo que Michael E. Porter llamaba competencia de suma cero. Es decir, cuando todos hacemos lo mismo, da igual que un competidor pueda obtener una ventaja temporal, a la larga, todos perderemos.
¿Cómo volver a reconectar con la estrategia?
En primer lugar, hay que decir que reconectar con la estrategia no es fácil. Una nueva estrategia tiene dos caras: la externa, el lanzamiento de la nueva propuesta de valor al mercado, y la interna, la implantación interna o transformación organizativa.
Para trabajar en los dos sentidos, hace falta una combinación precisa de voluntad, humildad, esfuerzo y recursos.
Hace falta voluntad, para entender que hay que romper con la inercia del día a día, para no titubear cuando lleguen las primeras dificultades, para no difuminar nuestro esfuerzo en caminos laterales que prometen pan para hoy y hambre para mañana, …
Hace falta humildad, para entender que probablemente hoy no disponemos de todo el conocimiento, ni de las capacidades que serían idoneas para lanzar la nueva estrategia, para aceptar que nuestra propia organización es la primera que tiene que cambiar y evolucionar, …
Hace falta esfuerzo, para comunicar mucho y bien, para compartir el futuro y los objetivos que se desean alcanzar, para entusiasmar y motivar a las personas más valiosas, para dar los primeros pasos en la dirección apropiada y para controlar los avances y corregir el rumbo si es preciso, para afrontar los nuevos proyectos y tareas que vendrán, …
Por último hacen falta recursos, económicos, humanos y temporales. Al menos en cantidad suficiente para que podamos emprender el nuevo camino con el ritmo suficiente para que genere sus primeros resultados lo antes posible, para desarrollar las tareas clave con calidad y sin improvisaciones, en un mundo en el que los estándares que marcan qué es adecuado y qué no, han aumentado notablemente en estos últimos años.
¿Quién debe liderar el cambio?
No hay otra que sea el CEO o el director general, la persona que lidere el cambio.
En muchas organizaciones, el liderazgo ha degenerado en una especie de orquestación, en el que cada área funcional persigue objetivos y mejoras que pueden ser incluso contradictorias a las que buscan otras áreas. En estos contextos, es enormemente improbable que la dirección de un área concreta pueda iniciar un proceso de cambio estratégico en toda la organización.
En las primeras fases, las presiones para mantener las rutinas del día a día (¿cómo vamos a dejar de hacer esto?), para relajar las decisiones (¡siempre podemos seguir haciendo las dos cosas!), para emular a los competidores (si a ellos les funciona, ¿cómo no vamos a hacerlo nosotros también?), serán enormes. Normalmente, solo el CEO o el director general, pueden orientar a la organización, para mantener la visión suficiente y tomar buenas decisiones ante todas estas presiones.
Aún con todo, es importante tener en cuenta que la inmensa mayoría de las decisiones que hacen que una nueva estrategia se implante en una organización, se toman en el día a día por parte de una gran cantidad de personas. Efectivamente, son estas pequeñas decisiones diarias las que convierten en coherente la estrategia que se comunica desde el CEO y desde los principales canales de comunicación de la organización, con la realidad del día a día.
El CEO debe liderar el proceso, pero necesitará seguro de un cierto número de personas clave en la organización (una masa crítica) para conseguir que la nueva estrategia se implante en su organización y triunfe en el mercado.
