¿Por qué madura un sector?
En su origen cualquier nuevo Mercado es el fruto del esfuerzo de diversos emprendedores que, utilizando toda la innovación del momento, plantean un surtido de diferentes soluciones alternativas para atender una necesidad actual, real e intensa. Esta fase inicial, se conoce dentro del ciclo de vida de un sector, como la fase de lanzamiento del sector. El factor clave de éxito en esta fase es la flexibilidad y la capacidad de adaptación a las necesidades de los Clientes.
Un tiempo después de esta fase inicial (muy variable), suele surgir una primera solución que consigue resultar suficientemente atractiva para el gran público objetivo que comparte la necesidad sobre la que se trabaja. Esta primera solución de gran mercado, (que cruza el abismo que separa a los early adopters de la mayoría temprana, en la curva de Rogers), suele cosechar los mejores resultados en rentabilidad y su irrupción supone una nueva fase dentro del ciclo de vida del sector, la fase de crecimiento.
En esta fase, el factor clave de éxito es ser capaz de aprovechar al máximo la rentabilidad que ofrece una nueva solución de valor para el mercado, sabiendo que tarde o temprano la entrada de nuevos competidores producirá un estrechamiento de dicha rentabilidad. Habitualmente, los factores clave de éxito en esta fase son la comunicación en masa, la distribución en masa, la dificultad de copia y el ajuste de todos los costes operativos. Como éstas son características que habitualmente requieren una importante capacidad financiera, el tipo de empresa que compite en esta fase va ganando tamaño respecto de la primera, al tiempo que la entrada de grupos aún mayores sólo se frena en caso de que la dificultad de copia sea manifiesta.
Habitualmente, dentro de esta fase de crecimiento, surge una determinada solución que se convierte en la más óptima, en el estándar que ofrece la mayor parte de las empresas que forman parte del sector. La oferta de esta solución estándar es repetida por uno y otro competidor, acelerando el crecimiento del sector, pero también ajustando la rentabilidad en el mismo.
Cuando la oferta del sector cubre la práctica totalidad del mercado potencial al que se dirige, se alcanza la fase de madurez caracterizada habitualmente por un lento (o nulo) crecimiento de ventas, por una continua reducción de márgenes, y por el aumento del tamaño necesario para competir en el sector. En esta fase, los factores clave de éxito tienen que ver con la dimensión empresarial, la eficiencia operativa y la reducción de costes.
Las «aparentes» ventajas de competir en un sector maduro
Un sector maduro resulta normalmente atractivo para muchas fuentes de capital que buscan riesgo casi nulo y rentabilidades ajustadas. El hecho de que el número de competidores sea limitado (en muchas ocasiones, un oligopolio) y que las reglas de la competencia sean conocidas y basadas en la dimensión empresarial, parece reducir la probabilidad de giros empresariales bruscos, al tiempo que asegura una cierta (aunque limitada) rentabilidad.
Por otra parte, es importante tener en cuenta que al estar basada la competencia en la dimensión empresarial y requerir ésta, un elevado volumen de recursos financieros, normalmente las empresas que compiten en sectores maduros, cuentan con una estructura de costes muy inflexible, y una inercia muy pronunciada para redefinir su propia oferta de forma que encaje siempre de la mejor manera posible con las necesidades y la innovación del momento. Para conseguirlo, la creación de todo tipo de barreras que frenen la entrada de nuevas soluciones que puedan resultar disruptivas, es también una prioridad estratégica.
Las amenazas de competir en un sector maduro
Y, sin embargo, está más que demostrado que por altas que parezcan ser las barreras desarrolladas, cuando surge una nueva solución que aporta la suficiente diferenciación en valor para el Mercado, el impacto para los participantes en el sector puede llegar al colapso.
Habitualmente, este tipo de soluciones surgen ligadas a algún tipo de innovación y/o de cambio profundo en los comportamientos de consumo, que hacen posible lo que en su día se descartó. Whatsapp para los operadores telefónicos, iPhone para los fabricantes de teléfonos móviles anteriores a los smartphone, Primark para los comercios minoristas de ropa, Ikea para los fabricantes de muebles, … son ejemplos de este tipo de disrupciones.
El auténtico problema es el impacto que este evento puede producir para las empresas que compiten en un sector maduro. Tanto si las nuevas soluciones consiguen en el largo plazo aumentar el valor del mercado, como si no, su disrupción produce una reducción momentánea (o permanente) del valor del Mercado, que nosotros llamamos «salto al no mercado«.
El salto al no mercado implica la desaparición repentina de una parte del Valor económico del Mercado, y puede traducirse en una necesidad profunda de reestructuración empresarial, pérdida de empleo y un fuerte impacto social.
En los casos más radicales, el salto al no mercado es permanente (ej. WhatsApp) y la reducción de Valor del Mercado (ej. ingresos por SMS) no se recupera más que mínimamente con los ingresos que genera la nueva solución (se estima que WhatsApp redujo en +50.000$ millones los ingresos de los operadores telefónicos por SMS).
En otros casos, aunque el salto al no mercado es temporal (ej. iPhone), el aumento neto que alcanzará el Valor del Mercado gracias a la nueva solución se produce de la mano de un nuevo tipo de empresas. Lo que no evita la profunda reestructuración de las empresas que competían antes de producirse la innovación disruptiva (ej. Nokia), que jamás llegan a recuperar la rentabilidad previa al evento.
Reinvención empresarial: ¿en qué consiste?
Está claro que competir en un sector maduro cerrando los ojos a la posibilidad de entrada de nuevas soluciones de valor para los Clientes, distintas a las nuestras, lleva asociado un enorme riesgo.
En su lugar, nuestra recomendación consiste en la reinvención empresarial.
La reinvención empresarial consiste en la reinvención periódica de nuestra estrategia, nuestra propia identidad y oferta, para dar entrada a toda la innovación del momento, centrados en satisfacer las necesidades de nuestros Clientes.
Reinvención empresarial: tapando los huecos a nuevos entrantes
Visto de otra forma, la reinvención empresarial se ocupa de tapar los huecos por los que pueden entrar nuevos competidores: una oferta que ha perdido valor y que se considera poco satisfactoria para su precio, comunicaciones en base a atributos que no se tangibilizan en nada, una imagen anticuada y lejana de nuestros públicos, una estrategia que no se comparte o un escaso uso de la tecnología del momento, son ejemplos de huecos por los que pueden colarse nuevas soluciones de valor.
En empresas que trabajan en sectores maduros, la reinvención empresarial puede resultar al principio un auténtico desafío para su organización y sus procesos, pero insistimos que nos parece la mejor alternativa posible para asegurar la superviviencia en el largo plazo, ya que permite al menos, una reestructuración ordenada. Un ejemplo sería la adopción por parte de todas las entidades financieras de la banca electrónica como un nuevo canal de ventas, y la progresiva y ordenada reestructuración de su red de oficinas comerciales conforme ésta adquiere un mayor protagonismo.
Cuando damos un paso más y la reinvención se asume como un proceso propio de la Organización, necesariamente da lugar a Organizaciones más sensibles con las necesidades de los públicos a los que se sirve, y al desarrollo de fuertes competencias de orientación al mercado, de innovación, colaboración y creatividad.