En este artículo presentamos uno de los procesos más intensos e imaginativos que hemos visto de Marketing interno, que se llevó a cabo en ITAINNOVA. Este proceso, coincidió con nuestra colaboración en la definición de la nueva Estrategia Go-to-Market del Instituto en los años 2013-14, por lo que fuimos testigos de preferencia. Es también un tributo personal a la persona que fue gerente del Instituto en esa época y principal responsable del proceso: Teresa Sánchez de Olavarrieta.
Nota importante: toda la información que se incluye en este artículo proviene de fuentes públicas, al alcance de cualquier persona. Los datos que se presentan son el resultado de una revisión actualizada de estas fuentes realizada en los últimos meses. Si alguna persona tiene interés en obtener más detalles sobre las fuentes o alguno de los datos mencionados, con gusto responderemos a su solicitud a través de un comentario.
El Marketing interno, el gran olvidado en los procesos de transformación
De acuerdo al Chartered Institute of Marketing, el Marketing interno es una de las actividades de gestión más potentes y apasionantes en las que se puede implicar la gestión de una empresa. Kotler (2000), apunta que el Marketing interno debería incluso preceder al Marketing externo. El objetivo fundamental del Marketing interno es conseguir en primer lugar comunicar adecuadamente la estrategia hacia dentro de la propia organización, para después motivar y activar todo el talento de la organización, en línea con los objetivos perseguidos. En nuestra experiencia, alinear y motivar a la organización en un proceso profundo de transformación estratégica es, probablemente, el principal objetivo a perseguir, ya que el desarrollo de cualquier estrategia depende de cientos de pequeñas decisiones que se toman en el día a día, y que escapan del control de la dirección.
Sin embargo, pese a su importancia, el propio término y su alcance son tremendamente desconocidos. La idea de enfocar el esfuerzo y las técnicas de Marketing, hacia dentro de la organización, chocan con la visión tradicional de responsabilidades en muchas empresas y con un profundo desconocimiento por parte de los propios profesionales de Marketing, que no lo sienten como propio. Como ejemplo, la comunicación interna, se entiende normalmente que es una responsabilidad del departamento de RRHH, y su calidad de contenido y gráfica sonrojan en muchos casos a cualquier profesional de comunicación externa. ¿Por qué está diferencia de calidad tan significativa? ¿Todo vale cuando la comunicación se dirige hacia los propios empleados?
El Marketing interno en ITAINNOVA, en el periodo 2013-14
El contexto del proceso de transformación estratégica
Durante los años 2013 y 2014, tuvimos el privilegio de acompañar a ITAINNOVA en el proceso de definición y puesta en marcha de su nueva Estrategia Go-to-Market, cuyo objetivo principal era conseguir una mejora continuada de su reputación corporativa a través, fundamentalmente, de un mayor enfoque de mercado y del desarrollo de sus competencias distintivas.
El objetivo general de impulsar la reputación corporativa de la organización, es un rasgo común de nuestras Estrategias Go-to-Market y cuenta con una sólida base profesional y académica, que relaciona estrechamente una positiva reputación corporativa con una ventaja competitiva sostenible, un medio de diferenciarse en positivo de los competidores que impacta en los resultados financieros y en el valor en el largo plazo de la organización:
- Reduce los costes de transacción con clientes, porque el cliente confia en ti (Davies et al, 2003).
- Funciona como un imán para atraer y retener clientes (Fombrun & van Riel, 2004)
- La reputación corporativa puede ser un activo estratégico que actúa como fuente de ventaja competitiva (Dowling, 2004).
- Contribuye fuertemente al «employer branding», a atraer a más y mejores candidatos, al tiempo que permite pagar menor por los suministros y ganar esencialmente mejor covertura en los medios de comunicación (Doorley and Garcia, 2007, p40).
- Incrementa el «brand equity» (valor añadido de la marca a los servicios) y genera premiums en los precios; permite atraer nuevas fuentes de capital financiero (van Riel & Fombrun, 2007).
- Una buena reputación ayuda a las compañías a restringir y reducir la fricción con los reguladores (Gaines-Ross, 2008, cited in Roper and Fill, 2012, p9).
- El valor de una empresa en el largo plazo es, a menudo, un signo de su reputación (Roper and Fill, 2012, p9).
Una de las formas más eficaces de desarrollar la reputación corporativa es hacerlo desarrollando las competencias distintivas de la organización. En mi opinión, en el caso de ITAINNOVA, estas son algunas de las más relevantes:
- Su excelencia en áreas específicas del conocimiento y la investigación tecnológica (p.ej. la simulación multifísica y multidominio) que puede servir para atraer la atención desde equipos de investigación de compañías internacionales.
- Su habilidad para llegar a acuerdos con partners internacionales, y para diseñar y competir a nivel Europeo en proyectos de financiación pública competitiva, actuando como un facilitador para las empresas Españolas.
- Un rango interesante y prometedor de activos tecnológicos, cuyo valor potencial depende, desde mi punto de vista, de su aplicación con éxito a necesidades reales, actuales e intensas.
- Sus economías de escala en laboratorios y su, relativamente, gran tamaño en el mercado regional de la innovación, comparado con cualquier otro tipo de empresas.
- Su capacidad para organizar equipos multidisciplinares, capaces de aportar una enorme variedad de soluciones tecnológicas a problemas de innovación en un entorno regional.
- Sus recursos y habilidad para gestionar programas de formación para profesionales con un cierto background tecnológico (instalaciones modernas, profesores cualificados, experiencia en la gestión).
¿Cómo desarrollar competencias a través del Marketing interno?
Durante el periodo descrito, Teresa Sánchez de Olavarrieta puso en marcha numerosas iniciativas de Marketing interno dirigidas a desarrollar estas competencias.
Pienso sinceramente que se realizó un gran esfuerzo para conseguir lo siguiente:
- Fomentar las capacidades de innovación y de colaboración desde dentro de la propia organización (lo que nosotros llamamos innovación estratégica). Teresa, impulsó la creación de espacios de innovación, así como la formación y la participación de buena parte de los empleados en sesiones creativas. También se crearon espacios para la difusión interna de las diferentes iniciativas emprendidas por el Instituto. Buena parte de los empleados participaron en un proceso abierto de diseño y definición de la oferta de servicios del Instituto, utilizando herramientas de enfoque en necesidades, basadas en la colaboración y la experiencia.
- Animar el compromiso del conjunto de los empleados, y su orgullo de pertenencia a la organización. En esta línea, Teresa organizó presentaciones y se ocupó de contar con elementos de comunicación de calidad para reflexionar y transmitir el papel del Instituto, su auténtica razón de ser, y su responsabilidad como guía y apoyo para las empresas en el camino a la innovación. En este mismo sentido, muchos de los elementos de comunicación corporativa con que cuenta hoy el Instituto se colocaron en ese momento, dirigidos tanto hacia afuera como hacia adentro. De hecho, este año 2017, el Presidente del Gobierno de Aragón, Javier Lamban escogió ITAINNOVA para grabar su mensaje de felicitación de fin de año, rodeado por muchos de estos elementos. Puesto que el Gobierno de Aragón es el principal stakeholder del Instituto, pensamos que se puede interpretar como un signo de que esta labor ha dado resultados.
- Animar el compromiso específico de los investigadores, resaltando su papel estratégico para el futuro de la organización. La excelencia investigadora y la especialización del centro está directamente ligada a la producción científica de sus investigadores. Aumentar la producción científica supone un medio de incrementar la probabilidad de atraer la atención desde equipos de investigación de grandes compañías internacionales. En mi opinión, Teresa fue la primera en conseguir enlazar desde una perspectiva de gestión empresarial, el papel del investigador con la labor comercial del Instituto. Otro gran acierto, en mi opinión, fue intensificar durante esa época el papel del investigador y el técnico como «spokepeople» de la organización, como puede verse en numerosos vídeos en su canal de Youtube. En una organización con una cultura enfocada en la tarea (Handy, 1978), típica de organizaciones de I+D, conceder este protagonismo al técnico y al investigador, es una forma imprescindible, en mi opinión, de generar confianza y compromiso con la organización.
- Seguir invirtiendo y desarrollando instalaciones singulares directamente relacionadas con la excelencia y la especialización de ITAINNOVA. En el periodo de Teresa a cargo del Instituto, se abrió la cámara semianecoica, una de las instalaciones de su género de mayor tecnología en España, para los estudios de compatibilidad electromagnética.
Si todas estas iniciativas se desarrollaron además manteniendo una cuenta de explotación saneada, en una de las sociedades públicas, por aquel entonces, con mayor autonomía financiera (90% en 2014), y que podía estar orgullosa de su competitividad (ingresos abiertos a la competencia por empleado) e incluso de su producción científica en términos relativos (s/ número de empleados) frente a sus competidores directos a nivel nacional e internacional, desde nuestro punto de vista, su gestión merece nuestra más profunda admiración.