El supuesto falso que da origen a este problema
Muchas veces desde nuestra visión racional pensamos que con que una determinada innovación sea «objetivamente» una buena solución desde nuestro propio punto de vista, debería bastar para garantizar su éxito en el mercado. Personalmente, he sido testigo de cuanta frustración genera este supuesto, tanto en Organizaciones asentadas, como en emprendedores que empujan sus ideas esperando que un día el mercado les reconozca el mérito que merecen. Tanto para unas como para otros, el caso es que no se entiende el porqué el mercado recibe en ocasiones con tan poco entusiasmo las innovaciones que le proponemos.
El problema es el supuesto de partida que hace que no miremos más allá.
Para que una Innovación tenga éxito en el mercado, no basta con que sea «objetivamente» una gran solución.
El triste ejemplo del teclado DVORAK
Muchas personas saben que el teclado que utilizamos para escribir con nuestros ordenadores y tablets, es conocido como «QWERTY», debido a los seis primeros caracteres de la fila superior de letras.
Lo que muchas personas no saben es que este sistema «QWERTY», fue diseñado intencionalmente para ser ineficiente y duro de emplear. Se calcula que aprender su uso cuesta el doble de lo que debería, y que supone hasta veinte veces más esfuerzo utilizarlo. Sin embargo, su uso persiste desde nada menos que 1873, y pocas personas se plantean siquiera si existe o no una alternativa mejor.
El sisterma «QWERTY» fue inventado por Christopher Latham Sholes, diseñado específicamente para ralentizar a las personas que escribían para evitar atascos en antiguas máquinas de escribir mecánicas. Con este fin, su inventor reordenó las letras para conseguir que el ritmo de pulsaciones fuera más lento.
El teclado DVORAK es una disposición de teclado patentada en 1936 por August Dvorak.
El teclado DVORAK concentra la mayoría de las pulsaciones en la fila media (77%), que es la que requiere un menor desplazamiento en el movimiento de los dedos, ya que normalmente reposan en ella. Además, requiere también un menor número de pulsaciones en la fila inferior que es la que exige el mayor esfuerzo. En contraposición el QWERTY obliga a mover los dedos a la fila superior en la mayoría de las pulsaciones. El resultado es que el teclado DVORAK no sólo es el más rápido, sino también el más ergonómico (el mejor para el movimiento de las articulaciones de los dedos).
Por supuesto estoy escribiendo este post con un teclado QWERTY, así que éste es un gran ejemplo de cómo la certeza objetiva de que nuestra solución es mejor que la solución existente, no basta para que triunfe.
Cuatro aspectos clave para que una innovación triunfe en el mercado
El modelo que os presentamos es el que hizo famoso a Everett Rogers al que debemos la famosa curva en S que explica cómo se difunde una innovación en función del «tipo» de público que la incorpora en cada fase (innovadores, primeros adoptadores, mayoría precoz, mayoría tardía y rezagados).
Actualmente, esta curva está en el centro de la discusión que en el entorno de las nuevas metodologías para emprendedores (Lean Startup y Customer Development), tratan de descubrir algún tipo de herramienta para cruzar el abismo que representa saltar desde los early adopters (primeros adoptadores) a la early majority (mayoría temprana).
En nuestra opinión, parte de la respuesta la tiene el propio Rogers. El cuerpo de la investigación de Everett Rogers, se centra en el desarrollo de la Teoría de la Difusión de las Innovaciones.
La Teoría intenta describir qué aspectos son clave para que una determinada innovación sea conocida, aceptada e implantada por el grupo social al que se dirige.
Estos cuatro aspectos, constituyen elementos clave que determinan tanto el éxito en términos absolutos de una innovación (si finalmente se utiliza o no, por una parte significativa del público al que se dirige) como la velocidad de su implantación.
Ventajas relativas
Efectivamente, la difusión de una innovación, es decir la aceptación y el uso por parte de un grupo social al que se dirige, depende por supuesto de las ventajas relativas que la innovación aporta respecto de las soluciones alternativas que existen en un determinado momento.
En nuestra experiencia, muchas innovaciones fallan a la hora de comunicarse porque identifican de una forma limitada a sus competidores en el mercado, a sus soluciones alternativas. Aquí lo relevante es tener en cuenta que las soluciones alternativas no las marca la oferta, sino la demanda. La competencia de una solución innovadora son todas aquellas soluciones alternativas que los Clientes puedan utilizar para satisfacer la necesidad que pretende atender la nueva solución, en un sentido lo más amplio posible, y que no puede estar restringido ni a tecnologías, ni a usos sociales o culturales.
O dicho de otra forma, porque una solución sea tecnológicamente más avanzada, o utilizada por un grupo social o culturalmente más desarrollado, no tiene garantizado el éxito. Su éxito depende de las ventajas relativas que plantee respecto de las que «desde los ojos del público objetivo» se consideren soluciones alternativas para la misma necesidad.
La competencia de una solución innovadora, no la marcas tú, la marcan los ojos del Cliente, dentro del grupo social al que pertenece. Si, frente a estas soluciones alternativas, la innovación no aporta suficientes ventajas relativas (y compensa sus posibles desventajas), no tendrá éxito.
Compatibilidad
Otro aspecto relevante para que una innovación triunfe es disponer de un alto grado de compatibilidad con las soluciones que co-existen en sus mismos contextos de uso y, especialmente con las expectativas y valores de los públicos a los que se dirige.
Vamos a ilustrar este punto utilizando en primer lugar un ejemplo un tanto absurdo. Imagina que quisieras lanzar al mercado un nuevo refresco enlatado en un recipiente que por su diseño no fuera compatible con las máquinas de vending más comunes en el mercado. Efectivamente en este caso, nuestro propio diseño y su incompatibilidad con los elementos que se utilizan para distribuir este tipo de productos, supondría un obstáculo para su lanzamiento al mercado.
En el mundo real, la incompatibilidad no se refiere sólo a elementos a elementos mecánicos de distribución, sino especialmente a las expectativas y valores de los Clientes a los que se dirige nuestra innovación. Si nuestro producto pese a sus ventajas relativas, incumple expectativas (p.ej. la venta de una maquinaria especializada, que no se acompañe de un servicio de mantenimiento posterior) o contradice valores de nuestros Clientes (p.ej. un recipiente para mantener caliente la comida, pero que utilice productos químicos contaminantes), su éxito en el mercado se verá cuestionado con seguridad.
Compatibilidad se refiere no sólo a convivir adecuadamente con otras soluciones que utilicen habitualmente nuestros públicos, sino especialmente a serlo con las expectativas y valores de los Clientes a los que nos dirigimos, su grado de coherencia.
Facilidad de prueba
El tercer aspecto del que depende el éxito de una innovación, es que sea muy sencillo probar su eficacia y sus ventajas relativas.
Aquí, la pregunta realmente importante es quién deberíamos intentar que probara la innovación. Lo ideal sería que pudieran probarlo fácilmente personas que luego puedan actuar como lo que llamamos en Marketing, Clientes de Imagen, aquéllas que pudieran servir de ejemplo para el resto, que pudieran actuar de referente.
Para saber más sobre el papel de los Clientes de Imagen, recomendamos leer nuestro post: «Estrategia comercial: equilibrio en el largo plazo en la cartera de Clientes».
A modo de ejemplo, en la industria del software existen infinidad de modelos que promueven la facilidad de prueba de la solución: modelos Freemium/Free; suscripciones líquidas en cortos plazos de tiempo; periodos de prueba gratuita; …
Para tomar decisiones correctas sobre facilitar la prueba, lo primero que tendríamos que decidir es a quién deberíamos de facilitársela. Tan malo puede ser no facilitar en absoluto la prueba, como hacerlo indiscriminadamente (se pierden posibles asociaciones de reconocimiento, compromiso, trato preferente, …). Identificar a los líderes o referentes entre el público objetivo, puede ser un buen comienzo.
Observabilidad
El último aspecto que señalamos es la observabilidad de los resultados de la innovación. Es decir, la facilidad con la que puede demostrarse que la innovación aporta los resultados que promete en su propuesta de valor.
En Marketing, este aspecto está estrechamente ligado a nuestra comunicación comercial, a la capacidad que tengamos de difundir los resultados previstos y reales de nuestras soluciones. Está ligado por ejemplo a los instrumentos que creamos para que un Cliente pueda recomendar abiertamente nuestras soluciones a otros, a los esfuerzos conscientes que hagamos para conseguir este mismo resultado, al aprovechamiento como referencias de nuestros Clientes de Imagen, …
En caso de que los resultados prometidos vengan acompañados por fuertes componentes emocionales o subjetivos (p.ej. productos de marca o de prestigio), a la hora de trabajar la Observabilidad es fundamental trabajar una lista ampliada de beneficios, debido al papel conocido que tienen los segundos argumentos a la hora de trabajar la satisfacción de los Clientes (para aprender más sobre este punto, leer nuestro post «Los segundos argumentos: disonancia cognitiva«).
Un ejemplo reciente es la comunicación comercial del iWatch de Apple:
La Observabilidad es demasiado importante, para dejarla exclusivamente en manos de los Clientes. Una buena Observabilidad, se diseña y se planifica para que sea sencillo que la solución se difunda entre el público potencial.