Cuando en el año 2011, nos presentaron en una ponencia de ESADE el canvas de Osterwalder e inmediatamente adquirimos su libro «Business Model Generation», descubrimos una herramienta formidable de innovación estratégica. El canvas es una solución tremendamente visual (visual thinking) que sintetiza muchos de los capítulos clásicos de elaboración de un nuevo modelo de negocio (públicos objetivo, propuesta de valor, canales, recursos y actividades clave, modelo de ingresos y de gastos, …), y los amplia con otros más refinados y sutiles (p.ej. modelo de relación, alianzas estratégicas, …).
En este sentido, la magnífica propuesta de Alex Osterwalder permite no sólo disponer de una gran herramienta para definir nuevos modelos de negocio sino lo que es más importante, para repensar y renovar modelos ya existentes. 
Los problemas de trabajar «sólo» el canvas: una pobre propuesta de valor
Desde el año 2011, hemos visto aplicar el canvas en infinidad de proyectos tanto de emprendedores, como por parte de empresas guiadas por consultores externos que veían en esta nueva herramienta una posibilidad de renovar sus servicios con esta herramienta, tan sencilla de explicar como de utilizar con pobres resultados.
En mi experiencia personal, generalmente, la herramienta usada aisladamente conduce a propuestas de valor «muy pobres«, que difícilmente aguantan preguntas sencillas tales como: «¿por qué piensas que existe gente que pagaría por esto?», «¿por qué te van a comprar a ti y no a otro?» o «¿por qué piensas que este negocio va a ir a más, a sobrevivir en el largo plazo?».
La razón es que el canvas «aislado» no aborda tres aspectos clave de negocio, que conducen a tres grandes problemas:
Falta de conocimiento del entorno competitivo
Nos referimos aquí a aspectos básicos tales como definir nuestra propia estrategia competitiva básica; conocer el ciclo de vida de las soluciones en el sector (qué soluciones existen y cómo de rápido unas sustituyen a otras); entender el porqué los competidores compiten como lo hacen y que vías utilizan o utilizarán para desarrollar su negocio; identificar los factores clave de éxito para sobrevivir en ese mercado; …
Esta primera carencia, conduce a una fuerte falta de diferenciación.
Falta de conocimiento de tendencias relevantes
El análisis del entorno competitivo permite entender las reglas que se utilizan hoy para competir en el mercado, pero no aporta normalmente ni una sola idea relevante para competir de una forma diferente, innovadora.
Nuestra experiencia como profesionales de Marketing estratégico, nos hace recomendar el conocimiento de tendencias de innovación, lo que nosotros llamamos foresight, como una de las mejores vías para idear negocios con recorrido. Una tendencia es la expresión temprana de una oportunidad que puede convertirse en un auténtico tsunami. Tanto si se trata de cambios de comportamiento del consumidor (tan importantes y profundos en esta época de crisis), como si se trata de nuevas oportunidades tecnológicas, las tendencias son la vía más segura para apostar por un negocio que pueda sobrevivir en el largo plazo.
Esta segunda carencia, conduce a soportar nuestro negocio en ideas «afortunadas» sin señales o signos de que pueden funcionar.
Falta de enfoque de mercado (públicos y necesidades)
Un negocio orientado al mercado, es un negocio que entiende perfectamente los públicos y las necesidades que satisface. Un negocio así, está preparado no sólo para satisfacer al cliente, sino para sorprenderlo con propuestas de valor que vayan más allá de lo que los Clientes declaran, que encajen en sus aspiraciones y contemplen sus motivaciones.
Hoy, existen muchas técnicas que combinan investigación y diseño (la investigación directa tradicional, el pensamiento de diseño, la cocreación, la etnografía, la netnografía, …) y pueden ayudarnos a conocer mejor a nuestros Clientes, a profundizar en sus necesidades, sus aspiraciones, motivaciones, … A entender su mente y su corazón, a detectar quién y qué le influye, a desarrollar nuestra empatía con sus comportamientos y a identificar los aspectos clave que harán triunfar o fracasar nuestra oferta.
Esta tercera carencia, conduce a negocios con enfoques «duros», de oferta, poco basados en necesidades actuales, reales e intensas.
Un modelo mejorado y ampliado para el canvas de Osterwalder
Fusionando todo lo anterior, nosotros utilizamos y proponemos el siguiente modelo mejorado para el canvas de Osterwalder que soluciona los tres grandes defectos anteriores.
En nuestra opinión, cuanto más se profundiza en el análisis estratégico del entorno, más en enfocar al mercado el negocio, más en encajarlo con tendencias relevantes, las posibilidades de éxito aumentan exponencialmente.
En su propio libro, en el capítulo “Business model environment: context, design drivers, and constraints”, el autor apunta la necesidad de ampliar la herramienta con análisis que permitan un mejor conocimiento del entorno competitivo (recomienda las 5 fuerzas de Porter, nosotros pensamos que también son de aplicaciones otras herramientas de análisis estratégico más sencillas y rápidas de aplicación), un conocimiento de las oportunidades y amenazas que surgen de las tendencias (aconseja una revisión clásica tipo PEST, nosotros recomendamos profundizar en tendencias más refinadas) y un análisis de las fuerzas del mercado (aquí aconsejamos un planteamiento de marketing centrado en las necesidades, pensamiento de diseño e investigación etnográfica para profundizar más en los públicos objetivo).