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Innovation is Not a Strategy

Innovation is not a Strategy. Éste es nada menos el título de uno de los artículos que están suscitando una de las discusiones más apasionadas en el mundo de la estrategia y el marketing hoy en día, y que prestigiosas escuelas de negocio hasta hace poco daban como bueno para reflexionar sobre las bases de la estrategia empresarial.

¿Cómo es esto posible? Porque el artículo original está escrito nada menos que por Al Ries, uno de los mayores gurús del Marketing en los últimos tiempos, co-autor de la máxima de Ries & Trout o del concepto de posicionamiento estratégico (de nuevo con Jack Trout), ambos herramientas totalmente en vigor y de rabiosa utilidad para la estrategia empresarial.

En este post os voy a contar en qué consiste la discusión y os presentaré también la reacción más fiera que conozco, en palabras de Idris Mootee, uno de los mayores defensores de la innovación estratégica hoy en día y también uno de mis gurús favoritos.

Al Ries vs Idris Mootee

Finalmente, el sentido común llegará de la mano de uno de mis gurús favoritos: el viejo profesor Igor Ansoff que desde su tumba nos dará la respuesta para encajar las opiniones de uno y otro.

El Artículo original

El artículo original está escrito en Febrero de 2008, en pleno inicio de la crisis económica actual. Su argumento fundamental es que las compañías que centran su estrategia en el lanzamiento continuo de un flujo de productos innovadores con falta de interconexión entre ellos, tarde o temprano acaban teniendo problemas de supervivencia. Esto es así debido a que no llegan a ocupar un espacio claro en la mente de los públicos a los que se dirigen y por ello, son arrinconadas por otros y nunca llegan a dominar los mercados en los que compiten.

mínimo prototipo viable

Aquí van algunas de las frases más relevantes de su artículo:

  • “Lo que hace poderosa a una marca de automóviles no es su innovación, sino su enfoque y dedicación a un atributo o a satisfacer las necesidades de un segmento definido de Clientes
  • La innovación fuera de la posición que ocupa de forma natural una marca, puede minar el valor de la marca
  • Muchas marcas no necesitan innovación, necesitan enfoque. Necesitan reflexionar sobre en qué enfocarse y qué sacrificar para ello“.

Si según la famosa frase de Peter Drucker “cualquier empresa tiene dos y sólo dos funciones básicas de negocio: Marketing e innovación”, para Al Ries, se simplifica en una única función de negocio: “Construir una marca que pueda dominar el mercado al que se dirige“.

Este es el artículo original para quien quiera consultarlo:

Innovation is not a Strategy by Al Ries

La Feroz respuesta de Idris Mootee

Sin lugar a dudas una de las reacciones más feroces y que no pasan desapercibidas ha sido la de Idris Mootee, uno de los gurús actuales más interesantes en el campo de la innovación estratégica.

Idris Mootee reacciona airadamente, achacando a Al Ries y a la generación educada en los mismos principios los problemas de falta de innovación y de competitividad actuales, al margen de la pérdida de peso de las funciones de Marketing dentro de las organizaciones hoy en día.

La respuesta de Idris Mootee nos ayuda a abrir los ojos sobre cómo el abuso de una estrategia que, en su día resulto válida y eficaz, hoy nos ha llevado a una enorme falta de innovación real por parte de las grandes corporaciones, que se empeñan en sustiuir una generación de productos por otra aportando mínimas innovaciones de valor real al conjunto de la Sociedad.

9. Muchas marcas y pocos fabricantes

Estas son algunas de las frases de Idris Mootee en su artículo de respuesta:

  • “Lo que necesita la industria de la automoción NO es centrarse en un atributo u otras marcas. Vienen haciéndolo durante décadas y es la causa de la crisis de Detroit actual. Ellos necesitan innovación radical, no enfoque en las marcas“.
  • El futuro de Detroit depende de la innovación y la transformación“.
  • La innovación no debería nunca verse limitada por el posicionamiento de la marca. El posicionamiento tiene que cambiar para adaptarse a este mundo altamente disruptivo. Uno de los mejores ejemplos es Samsung, que a mediados de los 90 cambio radicalmente la definición de su negocio, dejando de suministrar “componentes electrónicos” a sus clientes mayoristas y minoristas tradicionales, y dando un salto hacia adelante para atender las demandas de los consumidores finales”.
  • Las Marcas necesitan Innovación, no enfoque. La innovación rejuvenece las marcas y las vuelve a convertir en relevantes… al menos temporalmente. La estrategia de las marcas sin innovación real sólo aporta algo como el Botox”.

Este es el artículo en respuesta de Idris Mootee:

“Innovation Should Be Seen As a Tactic, Not A Business Strategy” According To Al Ries. This Man Is Confused.

La Solución al dilema: El problema es la diversificación y la falta de enfoque, no la innovación

Teniendo a dos gigantes uno enfrente de otro, con argumentos que respetamos por uno y otro lado, no es fácil posicionarse a no ser que salgamos de la discusión y encontremos dónde está la trampa.

Personalmente, tengo una respuesta que sirve para encajar las dos opiniones y que creo que aporta un nuevo rumbo sobre la discusión, además de claridad sobre dónde está realmente el enemigo de la estrategia.

La verdad, es que todo el mérito no es mío, sino más bien de otro gurú al que hemos dedicado un tiempo a investigar para redescubir sus aportaciones. No es otro que Igor Ansoff, el autor de la matriz de desarrollo de negocio, que reinventada conocemos como matriz de estrategias de innovación.

Veréis, Igor Ansoff publicó en 1965 su libro “Corporate Strategy”, atacando cómo los métodos de planificación estratégica que utilizaban las grandes compañías hasta esa época, se centraban en extender el presupuesto anual hacia el futuro, sin prestar atención a cambiar el rumbo futuro de las empresas. Ansoff desarrollo el concepto de estrategia, para ilustrar como en un entorno de aumento de la competencia, grandes turbulencias económicas y un interés creciente en fusiones y adquisiciones (tan parecido al actual), los asuntos estratégicos no podían ser ignorados.

En concreto, en su matriz de vías para el desarrollo del negocio, marcó cuatro posibilidades, y lo que es menos conocido, también la prioridad con la que una empresa debía de centrarse en una u otra según fuera la situación de su entorno.

La matriz de Ansoff para estrategias de innovación

La matriz de Ansoff para estrategias de innovación

Penetración: 1ª prioridad estratégica

En primer lugar, aconsejó la Penetración, como la forma más segura de crecer siempre que fuera posible centrase en trabajar productos o servicios conocidos, para mercados conocidos. Esta es sin duda, la estrategia que las grandes marcas (también las de automoción) han venido utilizando en las últimas décadas, con tanto éxito gracias a la creación de marcas y a la defensa de espacios en la mente del consumidor.

En este cuadrante, parece que gana Al Ries sin ninguna duda.

Desarrollo de mercado: 2ª prioridad estratégica

En segundo lugar, aconsejó el Desarrollo de mercado, es decir la adaptación de la oferta que se conoce a nuevos mercados cuyos comportamientos no son del todo conocidos. Sin lugar a dudas, esta estrategia es la que guía el desarrollo de negocio actual de grandes empresas como Coca-Cola, con escasas posibilidades de crecimiento con su oferta actual en países desarrollados pero que han descubierto “un nuevo mundo” en los países emergentes. Sin lugar a dudas, si estas grandes corporaciones no contaran con una gran experiencia para construir marcas, su competencia en los nuevos mercados emergentes se vería lastrada fácilmente por los gigantes locales que están surgiendo.

Así que en este cuadrante, de nuevo parece que Al Ries se lleva el gato al agua.

Desarrollo de producto: 3ª prioridad estratégica

En tercer lugar, y sólo como tercera opción después de los anteriores, Ansoff recomendaba centrarse en aprender a lanzar una nueva oferta (innovación en producto) aconsejando fuertemente hacerlo dentro de los mercados que conocemos (Desarrollo de producto).

Aquí parece que la opinión de Idris Mootee cobra bastante peso, especialmente si pensamos en los países desarrollados. ¿Es sostenible la falta de innovación en mercados maduros? ¿Cuánto tiempo puede sostenerse una gran corporación líder en su sector gracias a su marca, hasta que venga el “Apple” o el startup desde fuera del sector con mejores soluciones a las suyas, que los desbanque?

Diversificación: 4ª prioridad estratégica

Por último, el buen Igor Ansoff, marcó como útlima opción la Diversificación. Es decir, comenzar a trabajar nuevas categorías, nuevas ofertas, para mercados y clientes que desconocemos, apuntando el alto riesgo de estos proyectos, aunque también la posibilidad de una alta recompensa en caso de acertar. En concreto, en su época cifró en el 60% los fracasos de este tipo de proyectos, cifra que Porter ha actualizado recientemente hasta el 80% de los fracasos y los datos actuales de fracasos de los lanzamientos en algunos sectores como la gran distribución superan (en España, más del 85% de los lanzamientos fracasan).

Después de toda esta argumentación, creo que tanto Al Ries como Idris Mootee tienen razón, cada uno en un contexto diferente dentro de las vías estratégicas de crecimiento de Ansoff.

La estrategia sugerida por Al Ries de centrase en crear Marcas y ocupar los espacios mentales de los clientes, es la herramienta que históricamente ha supuesto un mayor éxito a las grandes corporaciones en sus esfuerzos de penetración y desarrollo de mercado, durante prácticamente los últimos 40 años. Ninguna duda sobre su eficacia.

La innovación en producto, sugerida por Idris Mootee, es sin lugar a dudas la necesidad número uno de las grandes corporaciones en los países desarrollados, ya que durante demasiado tiempo han centrado su estrategia en el desarrollo de marcas y el dominio de categorías existentes, y al haber descuidado la innovación, corren serios riesgos estratégicos en su futuro. Son síntomas de ello, lo que está pasando en las grandes marcas de alimentación en su lucha contra las marcas del distribuidor, el “tremendo impacto económico” que ha tenido la irrupción de Apple en el mundo de los teléfonos móvil, o el más reciente el efecto disruptivo de WhatsApp para los operadores telefónicos, …

Por último, pienso realmente que Al Ries se equivocó al tomar a la innovación como enemigo de la estrategia, los ejemplos que aporta van más en la línea de la diversificación. Para la estrategia, no hay peor enemigo que la diversificación pura, es decir, perder el enfoque tanto en aprovechar las capacidades que ya se tienen, como en las necesidades de los públicos que se quieren solucionar. Éste es realmente el enemigo y no la innovación.

Nota final: El Caso de Apple

El caso de Apple frecuentemente se presenta como la demostración de que la diversificación es una estrategia exitosa. Personalmente, estoy convencido de que no hay ninguna diversificación en el caso de Apple.

Me explico, los que ven el triunfo de Apple como un caso de diversificación, mirán a la compañía desde fuera, de forma simplista, concluyendo que la irrupción de Apple en el mercado de la telefonía móvil por ejemplo, es un caso de diversificación, al tratarse de “nuevos” productos y “nuevos” mercados. Esto es un enorme error, visto en la era de la sociedad de la información y el conocimiento.

La matriz de Ansoff, no debe leerse hoy en los términos de productos “nuevos” o “existentes”, sino más bien con el sentido de productos “que conocemos” o “que no conocemos”. Es decir, mayor énfasis en nuestros conocimientos y capacidades, que en el mero hecho de si los productos meramente existen ya o no. A modo de ejemplo de lo absurdo de mantener el primer sentido, lanzar un tinte de color naranja, no supone un gran esfuerzo para una compañía de tintes, por lo que no merece considerarse un nuevo producto.

En el caso de Apple, tenemos una compañía que a lo largo de toda su existencia ha focalizado su conocimiento en torno a crear las más sensacionales interfases de usuario que ha conocido la humanidad, éste es su producto “conocido”, su enfoque que ha mantenido durante largos años. Lo que Apple hace es llevar su conocimiento de un mercado a otro (del de los ordenadores domésticos, al de la telefonía móvil), en un caso de Desarrollo de mercado de libro, o de Reinnovación como se llama actualmente a la estrategia de innovación consistente en modernizar las soluciones que existen en un mercado para acercarlas a los usos punteros que pueden hacerse hoy de la tecnología. Pensando en el esfuerzo que dedican a sus proyectos, lo que nunca ha tenido Apple es falta de enfoque desde luego.

Si todos tenemos la sensación de que, en vida de Steve Jobs, Apple habría podido continuar su estrategia de Desarrollo de mercado, entrando en cualquier sector que utilizará productos electrónicos y mejorando su interfase de usuario, rompiendo con todo lo establecido hasta el momento, es porque precisamente tenemos dudas sobre la capacidad de los líderes actuales de esos sectores en “Reinnovar” sus propios productos para llevarlos al extremo de lo que la tecnología, la creatividad y nuestra capacidad de gestión pueden hoy hacer por las personas.

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