¿Quién fue? H. Igor Ansoff
Como se indica en Wikipedia, H. Igor Ansoff (1918-2002) nació en Vladivostok, Rusia en 1918 y emigró posteriormente a Estados Unidos con su familia, dónde estudió primero Ingeniería en el Stevens Intitute of Technology, después recibió un doctorado en matemáticas aplicadas por la Brown University y completó su formación empresarial (executive education) en la Universidad de California.
H. Igor Ansoff está considerado el pionero de la introducción de la cultura del pensamiento estratégico en el mundo empresarial y académico, y fue el primer autor reconocido de un libro sobre estrategia empresarial, introductor de los conceptos y términos que han servido de base para todo el amplio desarrollo que ha tenido en todo el mundo.
Me gusta especialmente esta frase que resume cómo él percibió su propio trabajo:
Supliqué, pedí prestado y robé conceptos y puntos de vista teóricos desde la psicología, la sociología y las ciencias políticas. Y traté de integrarlos en una explicación integral del comportamiento estratégico (de las organizaciones).
La Matriz de Ansoff, la versión tradicional
Esta es una versión original de la matriz de la propia mano de Ansoff, extraída de su artículo Strategies for Diversification, 1957, Harvard Business Review:
La versión simplificada que podemos encontrar en miles de ejemplos en Internet, y que nos contaron en la Universidad es la siguiente:
Expresada de esta forma, sin más aclaración, la matriz puede conducir hoy a importantes (y costosos) errores a la hora de tomar decisiones sobre las opciones de que dispone una Organización para hacer crecer su negocio.
A continuación, expondremos las razones por las que se pueden generar estos errores motivadas por interpretaciones limitadas de lo que hoy en día, en la sociedad del conocimiento, significan «nuevos» productos o «nuevos» mercados, y también motivadas por la presentación en condiciones de igualdad de las cuatro opciones como vías de crecimiento. En este sentido apuntaremos la propia visión original de H. Igor Ansoff y la enriqueceremos con el resultado de las investigaciones de George S. Day, para obtener una interpretación moderna de la matriz que ayuda a que sea utilizada, hoy, como herramienta estratégica para decidir qué tipo de proyectos de crecimiento y desarrollo de negocio debería afrontar una Organización.
Posibles errores por interpretaciones limitadas de la matriz de Ansoff
Primera fuente de error: la distorsión en el eje de los Productos
La primera fuente de error, proviene de interpretar limitadamente qué significan productos «actuales» y productos «nuevos». ¿Qué se entiende por producto «actual»? ¿y qué por producto «nuevo»? Si entendemos que producto «nuevo» es cualquier pequeño cambio en las características físicas del producto (ej. color, tamaño, forma, …) entonces, con estos pequeños cambios ¿estamos haciendo ya «desarrollo de producto»?.
Una aclaración en este punto viene de la propia mano de H. Igor Ansoff. Cuando se refería a líneas de producto, H. Igor Ansoff entendía que una línea de producto quedaba definida por dos aspectos ligados: (a) las características físicas de los productos individuales que la componían (p.ej. su peso, su tamaño, …), y (b) las utilidades de dichos productos que definen su funcionamiento (p.ej. la velocidad, altitud o capacidad de un avión).
La cita original del propio H. Igor Ansoff es:
«The product line of a manufacturing company refers both to (a) the physical characteristics of the individual products (for example, size, weight, materials, tolerances) and to (b) the performance characteristics of the products (for example, an airplane’s speed, range, altitude, payload).»
Podemos deducir que para H. Igor Ansoff, lanzar una nueva línea de producto, trabajar en desarrollo de producto, requiere no solo cambiar las características físicas de los productos, sino que sus utilidades (su valor aportado) sea también notablemente diferente.
Este punto es especialmente importante, porque hoy en día, nos encontramos con muchas industrias centradas en lanzar una generación tras otra de productos, con pequeñas o poco notables mejoras respecto a sus utilidades, a través de la mejora incremental en sus tecnologías, diseños, …
Es un aspecto que puede levantar polémica, pero realmente, ¿estamos hablando de penetración o de desarrollo de producto? Vamos a verlo con un caso en la industria de la automoción.
Cuando uno analiza la evolución del Volkswagen Golf, vemos un coche que ha ido evolucionando añadiendo mejoras en mecánica, en electrónica, en diseño, … y una Organización detrás preparada para lanzar una tras otra nuevas generaciones del mismo producto «modernizadas» y «rediseñadas» en cada momento. Es decir, la Organización que lanza las generaciones de producto está específicamente pensada para ello, y no afronta ninguna barrera importante de conocimiento, capacidades o competencias, para la que no haya sido diseñada específicamente.
En el mismo sector, es notable el éxito de Toyota que desde 2012 lidera el ranking de ventas mundiales de turismos gracias al lanzamiento de su gama de coches híbridos, que aportan notables utilidades en la forma de ahorro de combustible respecto a cualquier otro turismo aparecido hasta el momento. Encontrar las respuestas y conseguir lanzar el primer coche híbrido al mercado le llevó a Toyota un largo y costoso proyecto de investigación y desarrollo para superar una importante barrera en conocimientos, capacidades y competencias.
Desde nuestro punto de vista, la duda sobre si se trata de proyectos «de penetración» o proyectos «de desarrollo de producto», es precisamente que exista o no una barrera de conocimiento, capacidades y competencia dentro de la Organización, a superar.Nos parece que esta diferencia es la relevante en la Sociedad del conocimiento en que vivimos.
Por esta razón, nosotros proponemos cambiar el nombre de los cuadrantes de producto a «productos bien conocidos» (para los que disponemos del conocimiento, capacidades y competencias para fabricarlos, distribuirlos y comercializarlos) y «productos desconocidos» (para los que existe un gap, una barrera de conocimiento que será preciso superar para poder comenzar a trabajarlos).
Segunda fuente de error: la distorsión en el eje de los Mercados
En este caso, se habla de “Mercados actuales” y “Mercados nuevos”. Para desarrollar mercado, ¿basta con pasar a vender de una ciudad a otra? ¿hay que cruzar una frontera? ¿se puede vender en un país extranjero sin haber sido necesario un «desarrollo de mercado»?
De nuevo, la aclaración viene de la mano de H. Igor Ansoff. Cuando se refería a mercados, el propio H. Igor Ansoff precisaba que no debía confundirse el término «mercado» con «clientes», y utilizaba el concepto militar de «misión» explicando que lo que definía un mercado no era sólo el público al que se atendía, sino que el contexto en el que se utilizaban los productos y los objetivos que se pretendían conseguir, eran también parte de la propia definición de qué es un «mercado».
La cita original de H. Igor Ansoff es la siguiente:
«In thinking of the market for a product we can borrow a concept commonly used by the military — the concept of a mission. A product mission is a description of the job which the product is intended to perform. … For our purposes, the concept of a mission is more useful in describing market alternatives than would be the concept of a «customer,» since a customer usually has many different missions, each requiring a different product.»
Este punto de vista, a menudo olvidado, se acerca bastante a la perspectiva moderna de Marketing de lo que es un mercado, es decir un público concreto para el que se trabajan contextos y necesidades determinadas. También desde una perspectiva de Marketing, un público que se trabaja en un contexto determinado, se caracteriza también por un determinado proceso de compra.
De nuevo la diferencia relevante a la hora de afrontar o no un proyecto de desarrollo de mercado, nos parece que radica en el conocimiento, capacidades y competencias de las que se disponga internamente para trabajar «Mercados que no conocemos». Por esta razón, proponemos hablar de «Mercados bien conocidos», para referirnos a aquellos para los que sí disponemos del conocimiento, capacidades y competencias para trabajarlos, y de «Mercados que no conocemos» para todos los demás. Entendiendo que para los segundos, existe un gap de conocimiento y experiencia que habrá que superar. Este gap sería algo parecido a lo que en Marketing se llama falta de enfoque de mercado.
Desde este nuevo punto de vista, un proyecto de desarrollo de mercado, implicará siempre una investigación previa y no puede descartarse que la adaptación y/o modificación de nuestra oferta al mercado en cuestión.
Tercera fuente de error: las prioridades de los cuadrantes
En numerosos ejemplos de acceso público, cuando se nos presenta la Matriz, habitualmente se exponen los cuatro cuadrantes como posibles elecciones para cualquier empresa a la hora de crecer.
La verdad es que el propio H. Igor Ansoff no aportaba aquí mucha claridad, más allá de que sí tenía claro que la «diversificación» (combinar a la vez «desarrollo de producto» y «desarrollo de mercado») era una opción con notables mayores riesgos e impacto que las otras tres.
La cita original de H. Igor Ansoff es la siguiente:
«Each of the above strategies describes a distinct path which a business can take toward future growth» … «The diversification strategy stands apart from the other three … the latter are usually followed with the same technical, financial, and merchandising resources which are used for the original product line, diversification generally requires new skills, new techniques, and new facilities. As a result, it almost invariably leads to physical and organizational changes in the structure of the business which represent a distinct break with past business experience.»
Y, sin embargo, la experiencia del día a día viendo el resultado dispar de los proyectos de desarrollo de negocio de pequeñas y grandes compañías, nos hace pensar que la probabilidad de éxito de unas u otras estrategias no es la misma.
Por otra parte, puesto que los recursos (humanos, económicos, de gestión, …) de cualquier Organización son limitados, parece importante identificar los proyectos con mayores probabilidades de éxito para asignar adecuadamente nuestros presupuestos.
¿Son igual de válidas todas las opciones de crecimiento?
Para mejorar nuestra comprensión de esta situación, tenemos que acudir a un experto más reciente George S. Day y en concreto a sus trabajos sobre la probabilidad de fallo de proyectos de innovación, en función del enfoque de los mismos en productos y mercados.
La matriz nos muestra la probabilidad de fallo de los proyectos en función de su enfoque producto-mercado. Los círculos rojos representan proyectos individuales cuyo radio correspondería al volumen de ingresos o beneficios esperados.
Observando la matriz, confirmamos nuestras impresiones acerca de que no todas las estrategias cuentan con la misma probabilidad de éxito.
En particular, podemos obtener dos importantes conclusiones relevantes:
- Los proyectos con mayores probabilidades de éxito, son los que utilizan la «Penetración». Es decir, aquellos enfocados en los productos, que sabemos producir y los mercados, que sabemos trabajar.
- En el otro extremo, los proyectos con mayores probabilidades de fracaso, son los de «Diversificación» pura. Es decir, aquéllos que plantean lanzar productos, que «resultan nuevos» para la empresa (fuera de sus conocimientos, competencias, capacidades actuales) dirigidos a mercados «nuevos» (cuyos públicos, contextos, necesidades, … no hemos trabajado anteriormente).
Fusionando la Matriz de Ansoff con la Matriz de Riesgos
Si en la Matriz de Riesgos de George S. Day, redefinimos los cuadrantes expresándolos en función del conocimiento, capacidades, experiencia, … en el momento actual de la Organización, obtenemos la siguiente:
En esta matriz, hemos remarcado también los «gaps o saltos de conocimiento» necesarios para abordar proyectos en cuadrantes producto-mercado fuera de nuestras competencias actuales. Por una parte, en el eje vertical aparecen «gaps» relacionados con capacidades de desarrollo de producto (ej. investigación aplicada, ingeniería de producto, tecnologías, procesos, máquinas, …), mientras que en el eje horizontal tendríamos «gaps» relacionados con capacidades de desarrollo de mercado (ej. investigación de mercados, marketing, comunicación, …).
Dos tipos de gaps, y dos tipos de empresas
Antes de poder obtener conclusiones acerca de cuál es el orden de prioridades correcto para cada empresa, es importante darse cuenta de que un factor relevante será considerar las propias capacidades de cada empresa para afrontar los diferentes tipos de «gaps o saltos» necesarios.
Así, distinguimos dos tipos de empresas u organizaciones:
- Empresas con sólidas capacidades de desarrollo de producto, volcadas en la Innovación en este sentido. Un referente serían los grandes grupos industriales multinacionales (ej. automoción, ordenadores, electrodomésticos, …), con sólidas líneas de investigación aplicada, alianzas estratégicas con centros tecnológicos, amplios departamentos de ingeniería de producto, … Este tipo de organizaciones debería tener como prioridad estratégica mejorar sustancialmente las utilidades de los productos, para generar sólidas ventajas competitivas en los mercados.
- Empresas con sólidas capacidades de desarrollo de mercado, excelentes en Marketing. Un referente serían las marcas de gran consumo (ej. alimentación, cosmética, …), con importantes presupuestos de investigación de mercados, en marketing, en comunicación, … Este tipo de organizaciones tiene como prioridad estratégica atender cualquier nicho de valor que pueda surgir en el mercado (p.ej. como resultado de tendencias, nuevos contextos de uso, cambios en las necesidades, …).
Prioridades para la empresa volcada en la Innovación en producto
Para este tipo de Organizaciones, el orden correcto de prioridades sería:
Prioridades para la empresa volcada en el Marketing
Para este tipo de Organizaciones, el orden correcto de prioridades sería:
La Matriz de Ansoff, decidir cómo innovar
La Matriz Producto-Mercado en la sociedad del conocimiento
Atendiendo a todo lo anterior, y simplificando a cuatro cuadrantes, la Matriz de Ansoff quedaría expresada de la siguiente forma:
En esta nueva versión de la matriz, se redefinen los cuadrantes en términos de conocimientos, capacidades y experiencia, se añaden los «gaps o saltos» necesarios para abordar uno u otro cuadrante, y se marca un orden de prioridades en función de la probabilidad de éxito esperada y del perfil de competencias de cada Organización.
La primera opción estratégica para el crecimiento: la penetración
La primera vía estratégica de crecimiento, en la que deben asignarse todos los recursos de la empresa siempre que sea posible, es la penetración. Todas las empresas que dedican intensamente sus recursos a producir (o adquirir si habláramos de una empresa comercial) y vender productos cuyo desarrollo conocen suficientemente, a clientes de los que entienden sus necesidades, expectativas y comportamientos de compra, son las que tienen más éxito entre todas las opciones posibles. Son empresas enfocadas a «conquistar y dominar» la categoría en la que compiten.
Dicho esto, cualquier empresa que actualmente se plantee cómo encontrar nuevas vías para desarrollar su negocio, en primer lugar tiene que plantearse la siguiente pregunta:
¿Puedo seguir vendiendo productos que se fabricar o adquirir, a clientes que conozco en profundidad y a los que sé satisfacer?
Es fundamental, no confundir “Productos que conozco”, con “Productos que actualmente vendo”. Si existen productos fuera de nuestro catálogo, que pueden tener más éxito que los actuales y cuyo desarrollo (o adquisición para una empresa comercial) no constituye ninguna barrera relevante de aprendizaje para nosotros, éstos están incluidos en esta primera opción. Es decir, la revisión de nuestro catálogo de productos para encontrar el mix que puede tener el mayor éxito en cada momento en el mercado, sin saltar a nuevas líneas que nos exijan un intenso aprendizaje, es también una estrategia de penetración.
Lo mismo puede decirse del eje de Mercados. En este caso, comenzar a vender en una nueva zona cuyos clientes se comportan de forma casi idéntica a los actuales, sin necesidad de investigaciones o de adaptaciones a nuestra oferta, por lejos geográficamente que estén estos, es también una estrategia de penetración.
La segunda opción estratégica para el crecimiento: el desarrollo de mercado
Sólo si no puede desarrollarse la primera opción, sólo en ese caso, es conveniente probar la segunda. Si esta es el desarrollo de mercado (tratar de vender los productos que conocemos sobradamente a “clientes que desconocemos”), en este caso sería necesaria una investigación previa de expectativas, necesidades y comportamientos de compra que con total seguridad llevarían a realizar adaptaciones en nuestra oferta (producto o servicio) en el ámbito de nuestro conocimiento.
Es decir, el desarrollo de mercado, implica necesariamente la investigación previa del mercado y la inclusión de adaptaciones en nuestra oferta para tener éxito. Si comenzamos la investigación y resulta que el cliente se comporta exactamente igual al que conocemos, es un caso de penetración y no de desarrollo de mercado.
En este caso, el término “desarrollo de mercado” que permanece en el modelo, ya nos sugiere implícitamente que algo habrá que cambiar, que desarrollar para ser capaces de abordar con éxito esta estrategia.
La pregunta clave para inspirarnos a trabajar en este cuadrante es:
¿Dónde existen Clientes cuyas necesidades podrían también satisfacerse con mi oferta actual de productos o servicios?
Por lejos que se encuentren los Clientes, o extraño que nos pueda parecer el sector al que pertenecen a priori, es importante recordar que esta alternativa es preferible y debe de ser merecedora de más recursos, que las siguientes.
La razón del fracaso de numerosos startups tecnológicos: aunque no conocemos ningún estudio serio sobre este particular. Probablemente, el porcentaje de startups tecnológicos que triunfan es muy reducido. La explicación básica es que estos negocios se lanzan directamente al cuadrante de «desarrollo de mercado» proponiendo soluciones en base a tecnologías que no suponen un desafío para los propios emprendedores (productos conocidos), pero trabajando para unos clientes cuyo comportamiento de compra desconocen absolutamente y no investigan suficientemente. Es decir, los startups tecnológicos no fracasan por producto, fracasan habitualmente por falta de enfoque de mercado.
La tercera opción estratégica para el crecimiento: el desarrollo de producto
En caso de que la mejor opción es abordar el desarrollo de productos que desconocemos, por el esfuerzo de aprendizaje y el riesgo que implica de fallos, es recomendable desarrollarla siempre de la mano de clientes a los que sí conocemos.
De hecho, los mejores clientes para el desarrollo de producto, son los clientes de mayor confianza de la empresa, aquellos que nos perdonarán en caso de que tengamos un fallo, un retraso en los plazos comprometidos, … ya que hace tiempo que nos ganamos su confianza.
Lo más relevante, es que el desarrollo de producto lleva implícito un importante esfuerzo de aprendizaje y un elevado nivel de riesgo, que hacen improbable su éxito en caso de que trabajemos con clientes que no nos conocen previamente.
Habitualmente, las soluciones sustitutivas de nuestros productos llegan por esta vía. Es decir, por alternativas radicalmente diferentes a las que conocemos y que satisfacen mejor las necesidades de los Clientes. Esta es la principal argumentación por la que merece la pena explorar siempre este cuadrante, para tratar de anticipar la solución sustitutiva siempre con el foco en las necesidades de los Clientes que conocemos bien.
La pregunta que debería inspirarnos en nuestro trabajo en este cuadrante debería ser:
¿Cómo serán las soluciones que utilicen mis Clientes en el futuro para satisfacer sus necesidades?
No sabemos la respuesta, pero la seguridad de que existirán mejores soluciones que las actuales debe de inquietarnos e inspirarnos continuamente.
La cuarta opción estratégica para el crecimiento: la diversificación
Actualmente sabemos que alrededor del 80% de productos lanzados al mercado en gran consumo, fracasan. Es de esperar, que si estos productos fueran el resultado de proyectos de diversificación lanzados por empresas con poca relación con la demanda a la que van dirigidos, este porcentaje sería todavía mayor.
Sorprendentemente, en mi experiencia cotidiana, no dejo de ver casos de empresas que se lanzan a innovar (hoy es obligado) y eligen como opción la diversificación. Es decir, hacer algo nuevo, que desconocen, para mercados y clientes con los que no han trabajado nunca.
Yo creo que debe tener una base psicológica, algo relacionado con nuestro comportamiento como humanos que nos hace buscar nuevas vías de satisfacción lejos del mundo cotidiano que nos rodea. Desgraciadamente, sea lo que sea lo que nos motiva a hacerlo, no hay nada más perjudicial y dañino para los recursos de una empresa que esta última opción.
