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Estrategias de Innovación. La Matriz de Riesgos de George S. Day

¿De qué forma tenemos que invertir nuestros recursos para crecer?. ¿Qué es más seguro, desarrollar un nuevo producto o conquistar un nuevo mercado?¿Qué papel debería tener la diversificación en nuestra estrategia? En este artículo la respuesta a estas preguntas de la mano de la Matriz de Riesgos de George S. Day

¿Quién es George S. Day?

George S. Day es un reconocido experto en Innovación en la prestigiosa escuela de negocios Wharton, que enfoca su investigación en las áreas de marketing, formación de la estrategia, crecimiento orgánico e innovación, cambio organizativo y estrategias competitivas en los mercados globales.

El problema de fondo

Desde que en el año 1957, H. Igor Ansoff publicó su artículo Strategies for Diversification, sabemos que para crecer, una Organización puede decidir centrar sus esfuerzos en dos ejes diferentes: producto y mercado.

Esta es una imagen original de la famosa matriz producto-mercado de Ansoff:

La Matriz de Ansoff, versión original de su artículo

Por una parte sabemos que una organización puede decidir tratar de encontrar nuevos productos que mejoren drásticamente las utilidades de la oferta actual en el mercado. Por otra, puede tratar de atender con su oferta actual, mercados a los que no han llegado todavía sus competidores.

Y, sin embargo, la experiencia del día a día viendo el resultado dispar de los proyectos de desarrollo de negocio de pequeñas y grandes compañías, nos hace pensar que la probabilidad de éxito de unas u otras estrategias no es la misma.

Por otra parte, puesto que los recursos (humanos, económicos, de gestión, …) de cualquier Organización son limitados, parece importante identificar los proyectos con mayores probabilidades de éxito para asignar adecuadamente nuestros presupuestos.

La Matriz de Riesgos de George S. Day

La Matriz de Riesgos es probablemente el resultado más brillante de la investigación de George S. Day en el ámbito de las decisiones estratégicas de crecimiento para las Organizaciones.

La matriz de riesgos de George S. Day

La matriz nos muestra la probabilidad de fallo de los proyectos en función de su enfoque producto-mercado. Los círculos rojos representan proyectos individuales cuyo radio correspondería al volumen de ingresos o beneficios esperados.

Observando la matriz, confirmamos nuestras impresiones acerca de que no todas las estrategias cuentan con la misma probabilidad de éxito.

En particular, podemos obtener dos importantes conclusiones relevantes:

  • Los proyectos con mayores probabilidades de éxito, son los que utilizan la “Penetración”. Es decir, aquellos enfocados en los productos, que sabemos producir y los mercados, que sabemos trabajar.
  • En el otro extremo, los proyectos con mayores probabilidades de fracaso, son los de “Diversificación” pura. Es decir, aquéllos que plantean lanzar productos, que “resultan nuevos” para la empresa (fuera de sus conocimientos, competencias, capacidades actuales) dirigidos a mercados “nuevos” (cuyos públicos, contextos, necesidades, … no hemos trabajado anteriormente).

Fusionando la Matriz de Ansoff con la Matriz de Riesgos

Si en la Matriz de Riesgos de George S. Day, redefinimos los cuadrantes expresándolos en función del conocimiento, capacidades, experiencia, … en el momento actual de la Organización, obtenemos la siguiente:

La Matriz Producto-Mercado de Ansoff fusionada con la Matriz de Riesgos de George S. Day

En esta matriz, hemos remarcado también los “gaps o saltos de conocimiento” necesarios para abordar proyectos en cuadrantes producto-mercado fuera de nuestras competencias actuales. Por una parte, en el eje vertical aparecen “gaps” relacionados con capacidades de desarrollo de producto (ej. investigación aplicada, ingeniería de producto, tecnologías, procesos, máquinas, …), mientras que en el eje horizontal tendríamos “gaps” relacionados con capacidades de desarrollo de mercado (ej. investigación de mercados, marketing, comunicación, …).

Prioridades y riesgos de los proyectos de innovación

Antes de poder obtener conclusiones acerca de cuál es el orden de prioridades correcto para cada empresa, es importante darse cuenta de que un factor relevante será considerar las propias capacidades de cada empresa para afrontar los diferentes tipos de “gaps o saltos” necesarios.

Así, distinguimos dos tipos de empresas u organizaciones:

  • Empresas con sólidas capacidades de desarrollo de producto, volcadas en la Innovación en este sentido. Un referente serían los grandes grupos industriales multinacionales (ej. automoción, ordenadores, electrodomésticos, …), con sólidas líneas de investigación aplicada, alianzas estratégicas con centros tecnológicos, amplios departamentos de ingeniería de producto, … Este tipo de organizaciones debería tener como prioridad estratégica mejorar sustancialmente las utilidades de los productos, para generar sólidas ventajas competitivas en los mercados.
  • Empresas con sólidas capacidades de desarrollo de mercado, excelentes en Marketing. Un referente serían las marcas de gran consumo (ej. alimentación, cosmética, …), con importantes presupuestos de investigación de mercados, en marketing, en comunicación, … Este tipo de organizaciones tiene como prioridad estratégica atender cualquier nicho de valor que pueda surgir en el mercado (p.ej. como resultado de tendencias, nuevos contextos de uso, cambios en las necesidades, …).

Prioridades para la empresa volcada en la Innovación en producto

Para este tipo de Organizaciones, el orden correcto de prioridades sería:

Matriz Producto-Mercado Ansoff, empresa innovadora

Prioridades para la empresa volcada en el Marketing

Para este tipo de Organizaciones, el orden correcto de prioridades sería:

Matriz Producto-Mercado Ansoff, empresa Marketing

Gestionando un portfolio de proyectos

De acuerdo a todo lo anterior, la mejor gestión posible de un portfolio de proyectos de innovación, es la que contempla a la vez las probabilidades de éxito de los proyectos según su naturaleza, las recompensas esperadas (en la forma de un cierto volumen de ingresos o beneficios) y las características propias de cada Organización, en el sentido de que cada empresa está mejor adaptada a un tipo u otro de proyectos.

Atendiendo a estos factores, es posible gestionar un portfolio de proyectos que abarquen cuadrantes diferentes para una misma Organización, y asignar presupuestos y recursos adecuados, siendo conscientes del binomio riesgo-beneficio de cada uno.

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