El Pensamiento De Michael E. Porter Ya No Sirve, ¿en Serio?
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El pensamiento de Michael E. Porter ya no sirve, ¿en serio?

Este pasado mes de Julio de 2015, leía en Expansión el artículo “El ‘management’ de toda la vida ya no vale para las ‘start up'”, basado en el libro “Las decisiones estratégicas” de los profesores Marcel Planellas y Anna Muni de ESADE. Es un artículo tremendamente superficial y con errores de bulto acerca del pensamiento de Michael E. Porter. Por esta razón, en este artículo actualizamos su visión sobre qué es estrategia, según el sensacional libro “On Strategy”, de la colección “10 Must Reads” de Hardvard Business Review de 2011, y la entrevista que contiene el libro “Understading Michael Porter” de Joan Magretta, del mismo año”.

Sobre el libro de Planellas y Muni

Vaya por delante que he leído el libro “Las decisiones estratégicas: los 30 modelos más útiles” de Planellas y Muni, y me ha gustado mucho. Se trata de una recopilación de conceptos y herramientas de decisión estratégica en la que se pueden encontrar tanto los grandes clásicos (DAFO, PESTEL, cinco fuerzas de Porter, Matriz de Ansoff, …), como algunas herramientas modernas (el Golden circle de Simon Sinek, el Canvas de Osterwalder, …). En particular, me gustó la breve biografía del autor de cada herramienta, su lado humano.

Como en el libro, no he encontrado ninguna de las críticas superficiales que presenta el artículo, supongo que la responsabilidad del contenido desafortunado del mismo, se debe a un periodista poco informado.

La cara y la cruz de la competencia

La competencia es probablemente la mayor fuerza de que dispone nuestra Sociedad para conseguir que las cosas sean mejores, en múltiples aspectos de nuestra vida. Es el impulso que nos anima a explorar nuevas oportunidades de generar valor para las personas, generar nuevas soluciones más sofisticadas y sacar provecho de toda la innovación y la tecnología del momento. La competencia es dinamismo, es cambio, es innovación… o así al menos debería ser.

Sin embargo, sabemos que cuando muchas compañías compiten en los mismos términos, con un producto que apenas se diferencia, estándar, la competencia se traduce en bajadas de precio y ajustes de márgenes, hasta que muchos competidores dejan de ser rentables, los sectores maduran y se concentran en manos de unos pocos que son los únicos con una estructura de costes y financiera suficientemente sólida para sobrevivir en el largo plazo y dominar los eslabones más importantes en la cadena de valor. Las grandes empresas reaccionan, explorando las vías para “huir” de la competencia y defender una cierta rentabilidad, surgiendo oligopolios y un sinfín de intermediarios “marginales” (con escasa rentabilidad), que conducen a un sector cuyo tamaño global apenas crece.

Por otra parte, observamos ocasionalmente empresas que tienen un gran éxito explorando oportunidades de generar valor para los Clientes, cuando surge un iPhone, un Toyota híbrido, un Nesspreso, un Actimel, … sectores enteros renacen, expandiendo el tamaño de su mercado y volviendo a crecer con rentabilidad.
Huir de la competencia, diferenciarse

“Huir” de la competencia y “ganar o mantener” la rentabilidad parecen objetivos que están estrechamente ligados.

La eficiencia operativa no puede ser la base de la estrategia

Perseguir la eficiencia operativa busca contar con los mejores recursos, las mejores capacidades, … para conseguir producir o prestar nuestros servicios de la forma más económica posible.

En este sentido, por mejores recursos o capacidades, podemos entender la maquinaria más moderna, las mejores técnicas de gestión del momento, los sistemas integrados de gestión más potentes, … o incluso, copiar las prácticas del líder del mercado.

Sin embargo, aunque todo lo anterior suele ser enormemente recomendable, nada de lo anterior es estrategia.

Tal y como hemos introducido en el punto anterior, cuando todas las empresas compiten en los mismos términos, el valor de su oferta de cara a sus clientes, se resiente y la competencia se convierte en una carrera por ajustar precios y por disponer de la estructura de costes apropiada para soportarlos.

Por otra parte, sabemos que muchas veces los entornos más eficientes en costes (p.ej. grandes volúmenes de fabricación en serie, importantes inversiones en maquinaría especializada, …), son los menos flexibles y los menos adecuados frente a cambios radicales en el diseño del producto. En este sentido, un competidor “enormemente eficiente” es posiblemente el “más vulnerable” a la entrada de otro que proponga una solución radicalmente diferente pero que aporte mayor valor a los clientes.
La eficiencia operativa no es estrategia

Estrategia y perseguir la eficiencia operativa, son aspectos diferentes. A veces, incluso pueden resultar opuestos.

Los límites de la Eficiencia Operativa

Michael E. Porter considera la eficiencia operativa como condición necesaria pero no suficiente, y aprecia una serie de efectos perniciosos en caso de tratar de basar la competitividad de una empresa solo en la eficiencia operativa.

Por perseguir la eficiencia operativa, Michael E. Porter entiende tratar de desarrollar el mismo tipo de actividades que los competidores, pero haciéndolo sustancialmente mejor que ellos.

La primera limitación de la Eficiencia Operativa es que existe un límite natural marcado por la frontera de la productividad. La frontera de la productividad viene definida por aplicar las mejores prácticas posibles en un momento determinado a una industria, tanto en lo que se refiere a tecnologías, como a métodos de gestión.

La Frontera de la Productividad

En sectores maduros, es común que los competidores trabajen en los límites de la frontera de la productividad. En estos casos, la búsqueda de la eficiencia operativa lejos de aportar la diferenciación que necesita un competidor en particular para tener éxito, produce un efecto de convergencia estratégica en el que todos los competidores desarrollan el mismo tipo de actividades, de una forma casi idéntica.

Además, la eficiencia operativa es fácil de copiar a través de la búsqueda de mejores prácticas, del contacto con proveedores de tecnología, del benchmarking de competidores directos, …

Otro resultado pernicioso de la competencia basada en la eficiencia operativa es la concentración empresarial. Cuando todos los competidores trabajan de forma casi idéntica, la única diferenciación que queda en el mercado es el precio de venta. La indiferenciación conduce a una reducción de márgenes, y aumenta la presión para la concentración empresarial, en un nuevo intento de obtener economías de escala que permitan defender márgenes y mercados. Sin embargo, raramente la concentración conduce a aumentos de márgenes sostenidos en el tiempo.

En palabras de Michael E. Porter:

Cuando los gerentes dejan que la eficiencia operativa suplante a la estrategia, el resultado es competencia de suma cero (la industria se estanca), precios estáticos o a la baja y presiones para reducir costes, que amenazan la capacidad de las empresas para invertir en sus negocios con una visión de largo plazo.

Estrategia y diferenciación

Entonces, ¿qué es estrategia?

En palabras de Michael Porter, Estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.

Estrategia es “huir” de la competencia, para defender nuestra rentabilidad y nuestro crecimiento como empresa. Estrategia es “explorar” nuevas formas de competir que aporten a nuestra oferta mayor valor en los ojos de los clientes, que el que perciben en nuestros competidores.

En una palabra, Estrategia es “diferenciación”, pero no cualquier diferenciación cuenta.

Diseñar la Estrategia de una empresa, es definir cómo la empresa va a diferenciarse del resto de sus competidores, aportando un valor que se perciba como superior por parte de los públicos a los que sirve.

Posición estratégica o posicionamiento estratégico

Conseguir una posición estratégica supone para Michael E. Porter encontrar ese lugar propio, único y valioso que permitirá a la empresa ser atractiva para sus Clientes.

Este concepto de posicionamiento estratégico es coherente con el postulado desde una visión más de Marketing, por parte de Jack Trout y Al Ries. La diferencia es que mientras que Jack Trout y Al Ries, desarrollaron su idea en torno a la mente del Cliente, postulando así muchas herramientas que aún soy resultan muy interesantes (p.ej. las leyes inmutables del Marketing, las diferentes psicologías como bases del posicionamiento, …), Michael E. Porter se mantiene en una visión más organizativa, de la empresa hacia dentro.

En su día, Michael E. Porter formuló las estrategias competitivas genéricas como la forma más simple y elemental posible de establecer una estrategia. Estas son: el liderazgo en costes (perseguir contar con la estructura de costes más reducida de la industria, como ventaja competitiva), la diferenciación (en uno o un grupo de atributos relevantes para el cliente) y la especialización o enfoque (en un grupo de Clientes, contextos o necesidades).

Con el estudio de las fuentes sobre las que se puede construir un posicionamiento estratégico, Michael E. Porter, amplia su visión hacia nuevas posibilidades:

  • Atender un conjunto reducido de necesidades, para muchos Clientes (una variedad reducida de servicios o productos).
  • Atender unas necesidades muy amplias, de pocos Clientes (un negocio dirigido a un nicho de Clientes).
  • Atender unas necesidades muy amplias de muchos Clientes, en un mercado reducido (un negocio protegido por las posibilidades de acceso a los Clientes).

Una contribución muy importante de Michael E. Porter, es apuntar que para que una posición estratégica sea mantenible es fundamental que la empresa desarrolle un conjunto propio de actividades, que además resulten tremendamente coherentes entre sí. Es decir, construir una ventaja competitiva sostenible implica que todas las actividades de la empresa se alineen con el posicionamiento que trata de defender, y que además cambien y se conviertan en propias (diferentes a las que desarrollan el resto de los competidores).

Estrategia, renuncia y supervivencia en el largo plazo

Sin lugar a dudas, Estrategia es renunciar. Cuando se marca la Estrategia para una organización, cuando se encuentra la diferenciación por la que se quiere apostar, el valor por el que se quiere apostar, es preciso centrar los esfuerzos y los recursos en alcanzarla. Es preciso, renunciar al resto de posibilidades.

Una empresa, se apoya en una Organización con una capacidad y recursos limitados, cualquier dedicación de estos recursos a otros objetivos que no conduzcan a alcanzar la posición estratégica deseada, la debilitan.

Probablemente, este hecho es el que hace tan difícil para una empresa “apostar” por una estrategia. Es tentador y cómodo adaptarse al mercado, tratar de ser flexible para atender cualquier tipo de demanda con la promesa de conseguir un nuevo ingreso, … Y, sin embargo, conforme nuestra flexibilidad se acentúa, normalmente nuestra estrategia se debilita.

Estrategia y Flexibilidad, son términos opuestos. La Estrategia te pide que sigas una dirección en línea recta. La Flexibilidad que recorras todos los caminos que puedas encontrar. Naturalmente no se puede llegar lejos con la Flexibilidad.

Michael E. Porter, marca un camino para crecer y desarrollar negocio compatible con nuestra Estrategia. Centrarnos en profundizar en nuestra posición competitiva, en nuestras actividades diferenciales, … Si no es posible hacerlo con los Clientes que tenemos próximos en nuestro mercado, buscar aquéllos que pueden servirnos para reforzar nuestra posición y nuestra ventaja competitiva, allí donde estén. Nunca el mundo fue tan pequeño.

Profundizar en la estrategia

La Estrategia se apoya en actividades únicas perfectamente encajadas

La visión de Michael E. Porter, va más allá de la perspectiva de la estrategia de cara a los públicos para los que trabaja la organización. Porter se da cuenta de que no basta con proyectar una clara diferenciación que resulte atractiva a los ojos de los clientes, si esa diferenciación no se soporta en un conjunto de actividades únicas, de formas de hacer únicas y perfectamente encajadas entre sí, la estrategia será fácilmente copiable y será difícil mantenerla en el tiempo, no llegará a ser sostenible.

A la inversa, una buena estrategia proyectada hacia fuera, una clara propuesta de valor, se realimenta y se refuerza cuando se apoya en un conjunto de actividades (de procesos y tareas desarrolladas por la empresa) únicas y diferentes respecto de las que desarrollan el resto de los competidores. En cierto sentido, la diferenciación aumenta cuando las actividades que se realizan para convertir en realidad nuestra propuesta de valor diferencial, son a la vez diferentes.

Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitaremos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.

La Estrategia se apoya en un conjunto de actividades únicas e integradas

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Autor: Francisco Javier Fano

Fundador y director de Mejora Competitiva. Marketing Strategist. Empeñado en que el futuro esté lleno de servicios, productos y experiencias que aporten auténtico valor a las personas y que satisfagan necesidades actuales, reales e intensas. Férreo defensor del Marketing orientado a las personas como estrategia competitiva en los países desarrollados.

  • http://www.mejoracompetitiva.es/ Francisco Javier Fano Ibáñez

    El brillante Michael E. Porter más activo que nunca:
    https://www.youtube.com/watch?v=xuG-1wYHOjY

    Nos aporta una nueva visión estratégica sobre cómo reconducir el capitalismo para resolver los grandes desafíos sociales, a través del concepto “Creating share value”. Una visión muy parecida al concepto que utilizamos en Mejora de “Innovación social” empresarial, dentro de nuestros proyectos de reinvención estratégica.

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