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Minas de oro y modelos de ingresos en el mundo digital

¿Por qué Twitter, siendo un negocio tan innovador, acumula más de 400 millones$ de pérdidas?
¿Por qué Spotify, habiendo revolucionado el mercado de la música online, con su acceso gratis a la música, cuenta con otros 200 millones$ de pérdidas?

Los más optimistas (y tradicionales), piensan que es una cuestión de volumen, de punto de equilibrio, que tarde o temprano ambos negocios conseguirán cuadrar sus cuentas y sus increibles e innovadores modelos de negocio darán los frutos que merecen. Yo siento una gran simpatía por ambos negocios, y estoy seguro de que así será, pero sin embargo, también lo estoy de que han fallado en algo realmente importante que ha restado rentabilidad a sus negocios, dando alas a sus competidores durante muchos años. La clave, en mi opinión, es que siendo ambos negocios innovadores, ambos han utilizado modelos de ingresos que distan mucho de serlo.

Pensamos que, la rentabilidad (y supervivencia) de un negocio digital exige no sólo un modelo de negocio innovador (y necesario), sino también un modelo de ingresos innovador. Conforme el mundo digital crece y se sofistica, las antiguas soluciones para generar ingresos basadas principalmente en la publicidad no solicitada corren el riesgo de seguir el mismo camino que la publicidad en los medios tradicionales de comunicación (TV, prensa, radio, …). Es decir, un lento y prolongado declive.

Hemos realizado una breve investigación sobre este punto que compartimos con vosotros en el siguiente esquema:

Success and revenue models in digital world

En este esquema, queda claro que a mayor innovación en el modelo de ingresos, mayor rentabilidad de negocio (y más rápida, aunque no se presente en el esquema este dato).

En concreto, en el esquema diferenciamos entre tres modelos diferentes de ingresos en el mundo digital, y los relacionamos con la rentabilidad (margen operativo) que obtienen un grupo de “populares” representantes de cada modelo de ingresos.

Mineros tradicionales

En primer lugar, distinguimos un grupo de negocios “superpopulares” que utilizan modelos de ingreso “tradicionales” basados en la publicidad bien segmentada pero, con carácter general, indeseada.

Algunos ejemplos de este modelo son: twitter, Spotify, Linkedin y facebook. Como norma general, todos los negocios en este primer grupo, han fallado en obtener la rentabilidad esperada y se produce un desajuste entre la tremenda base de usuarios con que cuentan y sus resultados financieros. El peor caso sería actualmente twitter, y el más positivo, facebook.

Twitter contaba en Abril de 2012 con más de 500 millones de usuarios activos y acumulaba pérdidas alrededor de 420 millones $. En épocas recientes lanzó su modelo de publicidad basado en cuentas y tweets patrocinados, misteriosamente restringido aún ahora sólo a algunas cuentas y previa petición (como los modelos tradicionales publicitarios en los mass media).

Sus resultados financieros presentan una fuerte evolución de las cifras de ingresos, tan fuerte como el aumento de sus gastos, por lo que sigue acumulando pérdidas en los últimos tres años.

twitter financial incomes

Facebook es el ejemplo de negocio, en esta categoría, que ha alcanzado claramente una buena rentabilidad, con un claro propósito de rentabilizar sus más de 1.000 millones de usuarios en el mundo. En 2012, su margen operativo se situó alrededor del 11%, sobre una cifra de ingresos de algo más de 5.000 millones $, reduciendo notablemente lo que hasta entonces había sido un camino marcado por una alta rentabilidad (¿inversión de futuro o derroche de recursos?)

facebook incomes and operating income

Modelos innovadores con la publicidad como servicio

En segundo lugar, destacamos a Google con un modelo de ingresos propio basado principalmente en la “publicidad como servicio”. Es un modelo excepcionalmente robusto, que encaja “como un guante” en el modelo de negocio del buscador de Google. Los resultados financieros de Google son espectaculares.

Google con sus más de 1.000 millones de usuarios para su buscador y más de 800 millones de usuarios de Youtube, representa probablemente el modelo más sólido de ingresos y más difícil de imitar entre todos los analizados. En el año 2012, su margen operativo ascendió a cerca del 25% de sus enormes ingresos, de más de 50.000 millones $.

Google incomes and operating margin evolution

Modelos innovadores basados en el pago por contenidos digitales

En tercer lugar, y como modelo de ingresos más innovador, situamos los casos de Activision (autores de videojuegos de gran éxito tales como World of Warcraft, Skylanders, …) y de algunas compañías de videojuegos que son referentes actualmente tales como King, autora de Candy Crush, y SuperCell, autora de Clash of Clans. En todos estos casos, su modelo de ingresos más innovador pasa por la venta de contenidos digitales dentro de mundos virtuales. En el caso de Activision, también resulta especialmente innovador su apuesta por combinar el juguete virtual con el juguete real en el caso de Skylanders, mezclando ambos mundos y creando una nueva categoría en el mundo de los videojuegos.

El ejemplo más robusto en este segmento, es el gigante de los videojuegos Activision, que con una facturación de volumen similar a facebook, cerca de los 5.000 millones $, obtiene una rentabilidad claramente superior, con un margen operativo cercano al 30%.

Activision incomes and operating margin

Por último, tenemos los fulgurantes ejemplos de las compañías King (autora de Candy Crash) y SuperCell (de Clash of Clans). Aunque es pronto para juzgar su evolución como empresa, compartimos algunos espectaculares datos de sus dos videojuegos, y del volumen de negocio que suponen.

Candy Crush Saga daily incomes and active users

Clash of Clans daily incomes and active users

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